Crisis Comm2012.05.04 14:39

기업에게 위기관리는 현재진행형입니다. 이해관계자들이 어떠한 부정적 이슈를 인지하고 있거나 인지하지 못하고 있더라도 그 상황은 변함이 없습니다. 기업의 이익창출이라는 공통 목표를 갖고 조직 구성원들은 자신이 담당하는 업무를 진행하고 그 과정에서 내∙외부 이해관계자들과의 갈등이 발생합니다. 이 갈등은 기업의 비즈니스 활동을 저해하거나 중대한 타격을 줄 수가 있습니다.

 

커뮤니케이션 위기관리 측면에서 일반적으로 위기가 발생했다고 하는 것은 외부 공중이 부정적 이슈에 대해 인지하고 비판적인 여론의 날을 세울 때 입니다. 전사적 위기관리 차원에서 기업의 위기관리 조직은 내∙외부 커뮤니케이션 관리를 비롯한 모든 위기관리 활동에 역량을 집중해야 하지만, 기업의 환경에 따라 관리가 쉽지 않은 게 현실입니다. 보통의 잠재된 기업 위기요인은 내부의 시스템 부재나 오류에서 발생하고 이 요인들이 외부로 흘러나가 더 큰 위기를 맞이하게 됩니다.

 

최초 기업에게 부정적 상황이 발생할 경우, 기업은 위기관리위원회(Crisis Management Committee) 혹은 위기관리TFT(Task Force Team)를 구성합니다. 위기관리 조직의 유∙무, 활성도, 경험, 투자, 퍼포먼스 등은 기업의 특성에 따라 다르고 수준의 차이는 있지만, 이 과정을 시작으로 위기관리가 시작됩니다. 위기발생 시, 구성원들은 상황 파악, 정보공유, 포지션 결정, 핵심 메시지 구성, R&R 배분 및 공유, 프로그램 계획, 실행 등의 단계를 거치고 이 과정은 여론의 변화나 부정적 이슈의 확산 및 소멸 등의 상황에 따라 전략이 수정되고 그에 따른 실행이 반복됩니다. 중요한 것은 위기관리 과정의 반복이 적으면 적을수록 더 성공적인 위기관리가 될 가능성이 높다는 겁니다. 일관되지 못한 기업의 대응에서 외부 공중들은 그 기업에 대해 신뢰를 느끼지 못하고 기업은 부정적 이미지 형성과 가치 하락 등의 현실에 직면하게 됩니다. 이처럼 부정적 이슈에 대해 최초 위기관리 이슈 전략을 일관성 있게 실행하지 못하고 커뮤니케이션 하지 못해 낭패를 본 기업들의 사례는 많습니다.

 

이런 실패 과정을 최소화하기 위해서는 위기관리 조직의 신속하고 전략적인 의사결정이 매우 중요합니다. 그렇다면, 위기관리 의사결정은 어떤 과정을 통해 진행될까요? 각 기업의 특수 환경이나 위기 이슈의 성격이나 상황에 따라 다르겠지만, 조직 차원에서 위기관리 의사결정은 의사결정자의 직관(instinct)이나 지식(knowledge)이라는 큰 범주 안에서 결정됩니다.

 

어떤 의사결정자는 지식을 이용하기도 하고, 직관에 의존하기도 합니다. 직관이 반드시 나쁘다는 것은 아닙니다. 많은 기업의 리더들 중 성공했다고 평가 받는 사람들은 얼마간에 타고난 직관력 덕분인 사람들도 있습니다. 이 직관은 과학적, 확률적 측면에서 볼 때 이해하기 어려운 부분이 있지만, 때로 직관은 기준이나 기본 틀을 벗어나 의외의 결과를 만들어 내기도 합니다.

 

하지만, 위기관리는 다릅니다. 전략과 실행에 있어 지식에 기반한 시스템이 갖춰져 있어야 합니다. 물론 어떤 경우에는 직관을 버리는 것이 아닌, ‘잘 익은직관과 동원할 수 있는 최상의 지식을 하나로 아우르는 것도 하나의 위기관리 전략이 될 수 있습니다. 위기관리 시스템은 다양한 유∙무형의 자원을 통해 구성되며 그 핵심적인 자원 중 하나가 바로 의사결정과정입니다.

 

이 의사결정 과정에서 위기관리 조직구성원들은 직관보다는 지식에 더 기반할 필요가 있습니다. 직관과 지식은 과거의 경험으로부터 영향을 받는다는 점에서 공통점을 발견할 수 있지만, 직관은 무의식(생존본능) 쪽에 더 가깝다는 점이 다릅니다. 이에 반해 지식은 의사결정자의 개인적인 이해는 물론, 조직 내에서 그가 습득한 경험과 외부 전문조직과의 협력, 다양한 정보 등을 통해 형성됩니다.

 

비즈니스 인텔리전스(Business Intelligence)와 의사결정 컨설팅을 담당하고 있는 스티븐 M. 셰이커, 마크 B. 짐비키는 기업환경이 비교적 일정하고 안정적인 시기에는 과거의 경험만 가지고 의사결정을 내려도 무방하나 격동의 시기에는 보편적인 준거틀을 기대하기 어렵다는 말을 하고 있습니다. 많은 변화가 몰아치는 시기일수록 의사결정자들이 외부의 조력을 더욱 더 필요로 하고 직관보다는 지식에 기반을 둔 인텔리전스 메커니즘(Intelligence Mechanism)’이 요구된다는 겁니다. 참고로 인텔리전스란 정보 혹은 첩보로 번역될 수 있는데, 스티븐 등이 얘기하는 인텔리전스는 조직의 의사결정에 반영할 수 있는 최적화되고 집약된 정보를 의미합니다.

 

 

 

전통적 의사결정 패러다임에서 인텔리전스가 담당하는 역할을 보면, 지식이 직관보다 더 조직의 합리적인 의사결정을 이끌어 낼 수 있음을 보여줍니다. 이를 위기관리 의사결정에 접목해 보면, 직관의 폭 보다는 지식에 기반한 의사결정 과정의 폭이 더 전략적인 결정을 내리게 함을 알 수 있습니다. 직관은 개인의 경험이나 동물적 감각에 주로 의존하다 보니, 위기관리 실패 확률이 상대적으로 높습니다. 직관적 의사결정은 내부의 공감을 이끌어 낼 순 있겠지만, 외부의 공감을 이끌어 내긴 어렵습니다.

 

이에 반해 지식은 개인과 조직에서의 경험, 교육(학습효과), 일반적 정보, 가공된 정보, 인사이트 개발 및 공유 등을 통해 더 전략적이고 합리적인 의사결정을 이끌어 낼 수 있습니다. 위기 시 의사결정은 위기관리 시스템의 중요한 축입니다. 위기관리 시스템은 기업이 단기간에 만들어 낼 수 있는 것은 아니며, 외부 전문가들의 협력을 통해 각 기업의 특성에 맞춘 위기관리 시스템(인적/물적) Build-Up한 뒤, 반복적이고 중장기적인 프로그램 실행을 통해 공고화시킬 수 있습니다. 이 과정들을 통해 구축된 시스템 하에서 의사결정자는 지식에 기반한 의사결정을 하게 됩니다. 그리고 이 의사결정은 기업의 위기발생 시, 성공이냐 실패냐를 좌우하는 중요한 키가 됩니다. 기업의 위기관리 차원에서 의사결정 과정은 다양한 측면에서 독립적 혹은 유기적으로 설명할 수 있겠지만 직관지식측면에서 한번 생각해 봤습니다.

Posted by jjpd26
Crisis Comm2010.02.10 17:02
어제 오랫동안 파트너십을 맺고 위기관리 서비스를 제공하고 있는 클라이언트 CEO를 대상으로 미디어 트레이닝을 진행했습니다. 위기관리에 많은 관심과 투자를 진행하고 있는 이 회사에 올해 초, 신임사장님이 새로 부임을 하셨습니다. 이 분은 그 동안 미디어 트레이닝이나 위기관리 시뮬레이션을 진행하면서 만났던 다른 CEO 분들보다 더 열성적이고 위기관리에 많은 관심을 보이셨습니다.

총 6시간 동안 진행되는 교육 세션마다 하나도 빠짐 없이 자신의 의사를 적극적으로 표명하고 위기관리 코치와 커뮤니케이션을 하시더군요. 사실 미디어 트레이닝이란 것이 어떤 세션은 재미가 있지만 어떤 세션은 지루할 때가 있습니다. 특히 외국인 CEO에게 한국의 미디어 환경이나 기자의 특성 등은 낯설고 집중하기 어려운 주제일지도 모릅니다. 이런 제한적인 속성이 있음에도 불구하고 이번 미디어 트레이닝은 성공적으로 끝났습니다. 무엇보다 미디어 트레이닝에 참석하셨던 참석자 대부분이 긍정적으로 평가를 해 주셔서 위기관리를 준비하고 진행하는 실무자로서 큰 기쁨을 느꼈습니다.

외국인 CEO가 직접 회사 대표님께 감사의 메일을 보낸 것을 보고 위기관리 서비스 품질 향상의 중요성을 다시금 깨닫게 됐습니다. 그 분에겐 이번 미디어 트레이닝이 분명 인상적 이었던 겁니다. 위기관리 코칭의 즐거움은 클라이언트가 위기관리 프로그램에 적극 참여하고 명확한 피드백을 주며 인터뷰 스킬이나 위기관리 시스템 등이 향상되는 것을 느낄 때 입니다. 또한 지속적인 인사이트 개발을 통해 서비스 품질을 향상시켜 클라이언트로부터 좋은 평가를 얻을 때 입니다. 위기관리를 하면서 좋은 파트너 및 클라이언트를 만나고, 성공적으로 서비스를 진행시키고, 그 속에서 좋은 인사이트를 얻고, 무엇보다 그 과정을 통해 클라이언트의 위기관리/커뮤니케이션 시스템이 향상 된다면... 위기관리 코치에게 그 보다 더한 즐거움이 있을까요? 

이런 즐거움을 안고 이번 미디어 트레이닝을 진행하면서 느꼈던 Insight를 정리해 보고자 합니다. 가장 기본적이지만 다시 한번 짚고 넘어가야 할 것 들입니다.


1. 위기관리 자료를 늘 업데이트 하고 콘텐츠 구성에 신경 쓰자

위기관리 코칭에서 위험한 요소 중 하나는 코치가 매너리즘에 빠져 버리는 겁니다. 바쁜 스케줄로 인해, 혹은 게으름이나 안일한 의식으로 인해 위기관리 자료를 업데이트 하지 않고 기존에 만들어 놓은 자료들로 프로그램을 진행하다 보면 클라이언트의 만족을 얻기가 어렵습니다. 이 경우는 같은 클라이언트에게 여러 번 위기관리 프로그램을 진행할 때나 신규 클라이언트에게 처음으로 프로그램을 진행할 때나 모두 마찬가지입니다. 한 위기관리 전문 펌에서 오랫동안 위기관리 서비스를 받은 클라이언트는 새로운 것을 찾기 마련입니다. 위기관리 서비스는 하나의 일관된 철학과 과정, 마인드를 갖고 진행하는 것이지만 그 콘텐츠를 끊임없이 새롭게 업데이트 하지 않으면 클라이언트로부터 좋은 평가를 받거나 공감을 이끌어 내기가 쉽지 않습니다. 신규 클라이언트도 마찬가지입니다. 위기관리 전문 펌이 오랜 경험을 바탕으로 구축해 놓은 '위기관리 서비스 팩'을 각 클라이언트의 사업, 문화 등의 특성에 맞춰 modify하는 것이 중요합니다. 단, modify는 프로그램 내용을 기획할 때 단순히 'copy and taste'를 하는 것이 아니라 기업이나 조직의 특성에 맞춰 새로운 인사이트를 갖고 업그레이드 시키는 것을 의미합니다.

2. 위기관리 전문 펌이나 코치는 지속적인 케이스 스터디를 통해 다양한 인사이트를 개발하자

커뮤니케이션 트렌드에 뒤쳐지지 않고 살아 있는 위기관리 프로그램을 진행하기 위해서는 지속적인 케이스 스터디와 그 분석 결과가 있어야 합니다. 위기관리 전문 펌이나 코치에게 '케이스 스터디'는 스스로의 역량을 키워줌과 동시에 클라이언트의 위기관리 서비스를 성공적으로 진행시키게 하는 원동력입니다. 뉴스를 보면 하루도 빠짐없이 기업이나 조직, 개인(유명인사) 등의 위기이슈가 발생하고 있음을 알 수 있습니다. 이런 위기이슈에 대한 케이스 스터디를 통해 위기관리 코치는 중요한 인사이트를 얻게 되고 효과적인 클라이언트 위기관리를 위한 능력과 기술, 자산을 가지게 됩니다. 위기관리 코치는
이런 자산이 클라이언트의 위기관리에 큰 역할을 하게 됨을 잊으면 안됩니다. 이런 시스템을 갖추기 위해 위기관리 코치들은 자신들의 케이스 스터디를 실시간으로 공유하고 정기적으로 워크샵이나 회의를 해야 합니다. 전문 펌이나 코치의 내부 사정이야 어떻든 과거의 자료에만 의존하고 다양한 인사이트를 개발하지 않는 위기관리 주체는 결코 좋은 서비스를 할 수가 없습니다.

3. 동영상을 적절히 활용하자

미디어 트레이닝에서 다루는 내용들은 분명 흥미롭고 유익한 내용들이지만 때에 따라서는 참가자들에게 지루한 시간이 되기도 합니다. 아무리 백해유익한 내용으로 진행을 해도 시청각을 자극하는 자료가 함께 하지 않으면 참가자들에게 큰 공감이나 관심을 얻기가 어려울 수 있습니다. 이를 방지하기 위해 잘못된 인터뷰 동영상을 예시로 보여주며 미디어 트레이닝을 진행하면 참가자들의 관심도 집중되고 딱딱한 분위기를 부드럽게 풀어주기도 합니다. 시청각 자료를 적절히 사용하기만 해도 참가자들에게 좋은 인상을 남길 수 있습니다.

4. 키 메시지 세션을 통해 참가자와 교감하자

미디어 트레이닝에서 키 메시지 세션이 차지하는 비중은 작지 않습니다. 이 세션은 참가자가 자사의 위기이슈를 다시금 확인하고 위기관리 코치와 그에 관한 키 메시지를 논의하고 도출하는 과정을 통해 서로 교감하는 시간이기 때문입니다. 참가자는 자사의 위기이슈를 통해 매우 실제적인 간접경험을 하게 되고 키 메시지를 도출하는 과정에서 해당 이슈에 대해 한번 더 고민해 볼 수 있는 '숙의의 시간'을 갖게 됩니다. 이를 통해 참가자는 간결하면서도 핵심적인 메시지들을 확보하게 됩니다. 위기관리 코치 입장에서는 참가자의 관여도를 높이고 클라이언트와 함께 실제 위기이슈에 대한 서로 간의 생각을 공유하고 조율하며 교감할 수 있는 세션이 됩니다. 

5. 사전에 철저히 준비하자

가장 기본적이지만 때론 100% 실행되지 않을 때가 있는 주제입니다. 미디어 트레이닝 자료를 구성할 때 몇 번씩 확인을 해도 오타가 나거나 내용이 잘못 기입되는 등의 실수가 있습니다. 기술적인 측면에서는 잘 나오던 스피커가 트레이닝 당일 날 안 나온다거나 불량한 음질로 나오고 멀쩡했던 동영상이 원활하게 플레이 되지 않는 경우 등이 생깁니다. 미디어 트레이닝을 할 때 필요하거나 준비해야 할 모든 것들은 체크리스트를 통해 재차 확인을 해야 하고 현장에 가서도 꼭 다시 한번 확인하는 작업을 거쳐 조그만 실수로 인해 전체 프로그램에 오명을 남길 부정적 요인들을 제거해야 합니다.

6. 참가자의 적극적인 참여를 유도하자

미디어 트레이닝에서 참가자의 참여를 유도하는 것은 생각만큼 쉽지가 않습니다. 모두 바쁜 일정 속에서 시간을 내고 자신과 직접적인 상관이 없는 교육이라고 생각하는 경우가 있습니다. 홍보팀의 일이라고만 생각을 하는 거죠. 적극적인 마인드가 없는 참가자들은 위기관리 코치가 진행하는 모든 것들에 수동적으로 반응합니다. 이를 방지하고 참가자들의 참여를 유도하기 위해서는 자신의 업무와 관련된 아주 실제적인 사례나 질문 등을 섞어 봅니다. 특히 강성 시니컬리스트들과 같은 경우는 시사문제나 최근 이슈가 되고 있는 것들을 퀴즈로 던져주고 소정의 선물을 제공하기도 합니다. 어떤 방법이 참가자의 참여를 유도하는데 더 효과적이라고 단정지을 순 없지만 이런 노력들은 필요합니다. 참가자가 위기관리나 미디어 트레이닝에 관심이 많고 열성적인 성격을 지닌 사람이라면 미디어 트레이닝을 진행하는 코치에겐 큰 행운이겠지만 그 반대의 경우는 분명 힘이 드는 과정일 수 밖에 없습니다.  

7. 최대한 실제 인터뷰 환경을 만들어 제공하자

미디어 트레이닝 시, 코치는 Interviewee에게 실제와 같은 인터뷰 환경을 만들어 줘야 합니다. 미디어 트레이닝을 스케치하는 6mm 카메라 외에 인터뷰 실습 때 쓸 ENG 대형 카메라를 준비해야 하고 아무리 실내조명이 밝아도 조명을 쓰는 것이 필요합니다. 모두 실제적인 인터뷰 환경을 만들기 위함입니다. 실제 인터뷰 환경을 조성하는 이유는 Interviewee가 인터뷰 실습에 있어 진지한 마음을 갖게 하고 다소 간에 긴장감을 느끼게 하기 위해서입니다. 인터뷰 대상자의 성격마다 다르지만 경험상 스스로 'media shy'하지 않는다고 하는 Interviewee도 실제 조명이 켜지고 카메라가 돌아가는 상황이 오면 긴장을 하게 됩니다. 모의 트레이닝이지만 기자역할을 담당하는 위기관리 코치들도 웃거나 편안한 표정으로 질문을 하거나 Interviewee의 답변에 쉽게 동조해서는 안 됩니다. 모든 것은 다 실제와 같이 느끼게 해야 함을 다시 한번 잊어서는 안 됩니다.

8. Interviewee의 특성에 따라 인터뷰 실습 상황을 조절하자

인터뷰를 하다 보면 기자역할을 하는 코치들의 질문에 쉽게 흥분해서 반응을 보이는 Interviewee가 있거나 다소 그 반응이 느린 Interviewee가 있음을 알게 됩니다. 그러나 아무리 성격이 느긋하고 긍정적인 사고를 가진  Interviewee라도 코치의 진땀 빼는 질문을 자꾸 받다 보면 표정과 얼굴색에 변화가 오고 서서히 긴장을 하기 시작합니다. 스스로는 최선을 다해 핵심 메시지를 전달하려고 하지만 코치의 트랩에 자꾸 빠지게 되고 무너진 감정을 추스르기가 쉽지 않습니다. 미디어 트레이닝 실습의 목적은 Interviewee의 인터뷰 스킬을 향상 시키고 실제 인터뷰 상황에 대한 내성을 강하게 하는데 있지만 격정적인 상황을 조절하지 못하면 결국 실패한 케이스가 되고 맙니다. 이는 코치의 능력에 따른 것으로, 코치는 Interviewee의 특성과 상황에 따라 강약을 조절할 수 있어야 합니다.

9. 만족도 조사를 통해 개선할 점을 파악하자

모든 경우는 아니지만, 클라이언트 측에서 요구를 하거나 위기관리 전문 펌에서 주체적으로 미디어 트레이닝에 대한 만족도 조사를 하는 경우가 있습니다. 이를 통해 클라이언트의 만족도가 어느 정도인지 가늠을 하고 개선할 점이 무엇인지를 파악합니다. 이는 다음 미디어 트레이닝 시 부족한 부분을 보완해 줄 수 있는 좋은 자료가 됩니다.

10. 빠르고 효율적인 최종자료 납품을 위해 TV Crew에게 편집 타임라인을 정해주자

미디어 트레이닝이 끝나면 보고서와 함께 동영상 편집본을 클라이언트에게 납품해야 합니다. 평균 1~2주일의 시간이 소요되는 이 작업은 가능하면 빠르고 효율적으로 진행시키는 것이 좋습니다. 일반적으로 위기관리 전문 펌에서 TV Crew들에게 대략적인 아웃라인만 제공하고 편집을 해 달라거나 함께 작업을 하곤 합니다. 그러나 이런 경우 시간을 효율적으로 관리하지 못하고 동영상 납품이 늦어질 수 있습니다. 위기관리 코치는 먼저 TV Crew에게 편집 전의 'raw data'를 받고 이를 돌려보며 편집 타임라인과 자막을 만듭니다. 이후 TV Crew에게 제공하면 시간관리 측면에서 더 효율적으로 동영상 자료를 만들어 클라이언트에게 납품할 수 있습니다. 
Posted by jjpd26
Crisis Comm2010.01.15 17:49


2010년, 오랫동안 파트너십을 맺어 온 클라이언트와 함께 'Media Training', 'Crisis Management Simulation'을 진행할 계획을 세우고 있습니다. 에이전시 입장에서 위기관리 서비스를 하며 생겨난 인사이트는 '클라이언트 맞춤형'으로 커스트마이징한 서비스를 할 것, 끊임 없는 업그레이드를 통해 서비스 품질을 유지할 것, 클라이언트와 위기관리에 대한 정의를 꼭 함께 공유할 것 등입니다.

비교적 장기간 동안, 한 해도 빼지 않고 위기관리 시스템 구축에 투자와 열정을 아끼지 않고 있는 이 클라이언트에게 새삼 고마움을 넘어서 존경하는 마음까지 생깁니다. 이 기업은 대다수의 기업들이 일회성으로 위기관리 서비스를 진행하는 것과 달리 지속적이고 일관되게 위기관리 프로젝트를 진행하고 있습니다. 그러다 보니 인하우스는 더욱 탄탄한 위기관리 시스템을 구축해 가고 있고 에이전시는 끊임 없는 품질향상 노력을 통해 최상의 서비스 팩을 개발하고 제공하고 있습니다.

좋은 위기관리 플랜만큼 중요한 것은 바로 위기관리에 대한 클라이언트의 바른 이해와 적극적인 태도, 그리고 위기관리에 대한 열정이 아닐까 싶습니다. 클라이언트의 마인드 말입니다. 바로 그런 클라이언트의 잠재력을 이끌어 내는 것은 위기관리 코치의 몫일 겁니다.

2010년 첫 위기관리 프로젝트를 시작으로, 다양하고 멋진 클라이언트들과 함께 진행될 사업들을 기대해 봅니다.
Posted by jjpd26
Crisis Comm2010.01.07 17:26
지난 4일 내린 기록적인 폭설로 서울시는 며칠째 눈에 갇혀 있다. 전문가들은 염화칼슘에만 의존한 제설 대책이 사태를 키웠다며, 효과적인 제설을 위해 선진국 수준의 대응 시스템과 매뉴얼을 갖출 필요가 있다고 지적한다....겨우내 많은 눈이 내리는 러시아 모스크바의 경우 여러 대의 제설차량이 무리를 지어 신속하게 눈을 치우는가 하면, 증기 컨테이너와 쌓인 눈을 긁어모으는 동시에 눈 수거용 트럭에 옮기는 ‘황금팔’ 등 효율적인 제설 장비를 갖추고 있다.

서울시립대 도시방재안전연구소 이영주 연구원은 “폭설이 잦은 선진국의 사례와 서울시의 제설 작업을 동일한 잣대로 평가할 수는 없다”고 전제한 뒤 “우리 수준에 맞는 체계적이고 구체적인 대응 매뉴얼이 없는 게 근본적인 문제”라고 밝혔다.

이영주 연구원은 “100년 만의 폭설이 내린 상황에서 서울시의 제설 대책이 허점을 드러냈다고 지적하고 그칠 게 아니라 이번 사태를 계기로 눈을 치울 때 어느 길부터 치우고 어떤 위치에 차량을 대기시킨다는 등의 구체적인 계획을 세워야 한다”고 설명했다
[노컷뉴스].



최근에 폭설로 인해 고생하신 분들이 많이 계실 겁니다. 쌓인 눈과 미끄러운 길 때문에 평소 출근시간보다 더 많은 시간을 허비할 수 밖에 없었는데요.. 100년 만에 처음 온 대설이라 그런지 도로 곳곳과 인도가 매우 혼란스러웠습니다. 저도 오늘 아침 출근길에 미끄러져 무방비 상태로 후방낙법을 했더니 등하고 허리가 쑤시다 못해 머리 속까지 울림증상이 지속되고 있네요. 여섯 살 때부터 낙법을 익혀서 다행이지 큰일날 뻔 했습니다. :)

모든 사건 이후에 그렇듯이, 이번과 같은 폭설에 대비해 선진국 수준의 대응 매뉴얼을 갖춰야 한다는 자성의 목소리가 도처에서 나오고 있습니다. 다른 한편에선 국내에서 이번과 같은 폭설이 얼마나 자주 발생할거라고 큰 사회적 비용을 들여 선진국 시스템을 갖추느냐는 목소리도 있습니다. 국내 상황에 맞는 매뉴얼을 만들고 대비하자는 겁니다. 

어떤 의견이든 목적은 하나가 되겠죠. 유사상황에 대비하기 위한 시스템을 갖추고 피해를 최소화하자는 겁니다. 위의 상황과 다르긴 하지만 위기관리 커뮤니케이션 컨설팅 시 클라이언트에게 항상 하는 얘기가 있습니다. 위기관리 시스템 구축 시, 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼만 만들어 놓지 말고 이를 실제 테스트 해 볼수 있는 시뮬레이션을 함께 진행해 보시라는 겁니다.

위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼 서비스를 의뢰한 적지 않은 클라이언트들께서 예산, 일정 등을 이유로 매뉴얼만 진행하던 경우가 있었습니다. 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼은 위기 시 위기관리팀원들이 해야 할 R&R(Role&Responsibility)이 담겨 있는 중요한 문서입니다.

하지만 이 문서가 정작 힘을 발휘해야 할 실제 위기시에 소용이 없다면 어떻겠습니까?

며칠 전에 前 클라이언트셨던 분과 만날 기회가 있었습니다. 서로의 안부를 묻고 이런 저런 얘기를 하던 중에 문득 궁금해 "지난 해 보니 위기 건수들이 많이 있으셨던데 위기관리 매뉴얼을 잘 활용하셨나요?"라고 물었습니다. 그 분이 그러시더군요. "그거 펴 보지도 못했어요. 그 때는 잘 만들었다고 생각해서 실제 위기 시, 활용할 가치가 높겠다고 생각했는데 막상 위기가 닥치니 매뉴얼은 뒷전이 되더군요. 이게 실제 활용하려니 도저히 감이 안오는거야. 일 해결해 보겠다고 그것 갖고 여러 사람이 모여서 스트레스만 받았다니까...."

과거 이 클라이언트도 매뉴얼과 시뮬레이션을 함께 서비스할 계획이었습니다. 그러나 클라이언트의 사정으로 시뮬레이션은 취소되고 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼만 만들어서 납품했었죠. 조직의 특성상 많은 위기가 발생하는 이 클라이언트는 지금도 매년 같은 위기를 반복하고 있습니다.

경험 상, 위기관리는 대응 매뉴얼만 갖고 진행할 순 없습니다. 위기관리 시스템을 구축한다 함은 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼을 갖추고 이를 테스트해 보기 위해 가상위기 속에서 정기적으로 시뮬레이션을 진행해 보는 겁니다. 그리고 다양한 인사이트 도출해 지속적으로 위기상황 극복을 위한 환경을 개선시키는 것을 의미하기도 합니다.

위기관리는 시스템, 경험, 인사이트, 실행 등이 모두 함께 어우러져 진행될 때 비로소 그 빛을 보는 것 같습니다. 모쪼록 기업 및 조직들이 공중들과 좋은 관계를 맺고 일할 수 있도록 위기관리에 많은 관심을 보였으면 하는 바램입니다.

위기관리 전문 컨설팅 코치인 정용민 대표님의 블로그에서 마음에 쏙 들었던 문구가 문득 생각나는군요.

'아무리 힘센 소라도 바퀴 없이는 수레를 끌지 못한다' 

Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.06.01 09:29
스타벅스 매장의 경우 제빙기의 얼음을 다루는 데 손 세척만 4단계를 거치도록 했다. 물로 씻고, 다시 물비누로 2분간 씻어 내고, 전용 소독제로 손을 소독한 뒤 비닐장갑을 착용하고 소독된 도구로 제빙기 얼음을 주방으로 옮겼다. 인근의 다른 브랜드 매장 역시 도구 소독과 직원들의 손 세척에 관한 엄격한 규정을 갖고 있었다.

그런데도 문제가 생긴 이유는 뭘까. 커피빈은 “아이스커피에서 대장균이 검출됐는데, 직원 손에서 옮겨진 것으로 보인다”며 “반드시 전용 세정제로 1분 이상 손을 씻도록 하고 있지만 미흡한 부분이 있었다”고 시인했다. 규정이 있어도 이를 지키는 직원들이 소홀히 하면 위생 문제가 언제든지 생겨날 수 있다는 설명인 셈이다. 실제로 규정에 따라 손을 씻더라도 무심코 얼굴을 만지게 되면 피부의 세균이 손으로 옮아간다. 손님이 몰리는 시간에는 돈 계산을 하고 바로 음료를 만드는 등 매뉴얼을 지키지 않는 경우도 발생한다
[동아일보].


성공적인 위기관리에 있어 시스템은 매우 중요한 요소이다. 위기관리 시스템이 갖춰져 있는 기업과 그렇지 못한 기업은 대부분 정반대의 결과를 가져온다.

그러나 시스템의 중요성을 인식하거나 실천하는 기업들도 가끔 착각하는 게 있다. 시스템만 완벽히 갖춰 놓으면 모든 게 잘 굴러갈 거란 생각이다. 기본적으로 시스템이란 곧 조직구성원이자 사람을 의미한다. 헐리우드의 저 유명한 영화 '터미네이터'에서 머신들을 조정하고 있는 중앙 슈퍼 컴퓨터 시스템 '스카이넷'이 아니란 거다.

성공적인 위기관리의 첫 시작은 시스템을 갖춰 놓는 것이지만 여기서 끝이 아니다. 시스템 안에서 이를 실행하고 있는 구성원들을 대상으로 지속적인 커뮤니케이션을 해야 한다. 제한된 의미에서 시스템 관리가 필요하단 거다. '시스템 + 조직구성원 대상 커뮤니케이션 활동(혹은 관리)'이 유기적으로 연결되어 지속적인 실행으로 뒷받침 되지 않으면 그 시스템은 무효하다.

최근 식약청이 실시한 11개 유명 커피전문점들의 위생조사 결과, 기준치 이상의 세균과 식중독균이 검출됐다. 어제 스타벅스 모처 점에서 커피를 주문한 뒤 둘러보니 "스타벅스는 최근 식약청의 검사 결과를 겸허히 수용하며, 고객의 건강과 위생 안전을 가장 먼저 생각하는 기업이 되도록 하겠다. 특히 제빙기 및 정수기에 대한 철저한 청소 관리와 함께, 전직원 개인 위생 안전 교육을 더욱 강화하겠다"는 안내문구가 있었다.

현재 스타벅스코리아는 식수 및 얼음에 대한 여름철 집중 정기 위생검사를 오는 7월까지 전국 290여개 매장을 대상으로 실시하겠다고 밝히고 있다.

잘못된 부분을 개선해 나가겠다고 밝힌 부분은 매우 긍정적이라 생각된다. 여기에 시스템을 구성하고 있는 조직 구성원들의 마인드도 변함없이 지속될 수 있게 하는 노력이 필요하다. 그래서 이 모든 시스템이 지속적으로 이뤄지길 바란다.

Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.18 11:06
오전에 모 클라이언트 홍보담당자로부터 전화가 왔다. 올해 실행계획이 잡혀 있는 위기관리 시뮬레이션의 이슈 중 하나가 실제로 발생했다는 것이다.

당장 다음 주 오전으로 미팅을 잡았다. 미팅 참석자는 해당 사업팀, 홍보팀, 에이전시 위기관리 담당자들로 구성됐다. 

이번 이슈는 그 결론이 잘못날 경우, 그리고 부정적으로 확산될 경우에는 회사에 엄청난 큰 재정적 피해를 입힐 만한 심각한 사안이었다.

클라이언트와 함께 사건 배경, 현재 진행상황, 예상 피해정도, 파급효과, 경쟁사 동향, 루머확산 정도, 사전대비 작업 등에 관해 짧은 의견을 나눈 뒤 전화를 끊었다. 

전화를 끊고 사전대비 작업에 착수하던 중 문득 3년전 이 회사의 위기관리 시스템을 회상해 보았다. 결론은 그 때보다 위기관리 마인드 측면에서, 위기관리 시스템 측면에서 많은 성장을 했다. 물론 더 갖춰야 할 것들이 있지만서도 말이다.

처음 위기관리로 인연을 맺어, 나와 오랫동안 관계를 지속하고 있는 이 회사는 다른 기업과 마찬가지로 다양한 대내외적 위기요소에 둘러 싸여 있었다. 지금도 그 위기는 현재 진행형이고 늘 폭발직전의 화산과 같다.



위기관리 서비스를 지원하면서 다양한 클라이언트를 만나 봤지만 '위기관리'에 대한 태도는 저 마다 달랐다. 

'A 환자(클라이언트)'는 상처가 이미 곪을대로 곪아 의사(위기관리 에이전시)가 손을 쓸 수 없는 상황이 돼 갖고 와서 상처를 치료해 달라고 떼를 쓴다.

경험상 이럴 경우는 이미 늦은 경우가 많아서 섣불리 위기관리 서비스를 해 주겠다고 나섰다간 낭패를 보고 만다. 환자는 의사를 능력 없다 탓 하고 의사는 환자가 '병(위기)'에 대해 이해를 제대로 못하고 남 탓만 한다고 생각한다.

'B 환자'는 병이 들면 급하게 의사를 찾아 자신의 의사로부터 어떤 도움을 받을 수 있을지에 관해 묻는다. 그 환자는 의사의 치료방안에 대해 설명을 잘 듣곤 곧 연락을 하고 치료를 받겠다는 의지를 보이며 병원을 떠난다.

그러던 중 다행(?)히 시간이라는 약에 의해 치료가 되자, 언제 병이 있었냐는 듯 의사를 무시하고 연락을 하지 않는다. 모든 경우가 그렇진 않지만 이런 환자는 병이 또 재발하면 같은 일을 되풀이 한다. 의사는 자연스레 이 환자를 포기하는 마음을 갖는다.

'C 환자'는 현재 병이 없지만 앞으로 다가 올 병에 대해 대비하겠다며 종합검진 차원에서 의사를 찾는다. 이렇게 미리 병을 예방하겠다는 차원에서 오는 것은 의사로선 기특한 일이지만, 진료비 등을 이유로 포기하는 경우가 있다.

환자가 건강하게 살아서 벌 수 있는 돈에 비하면 그 진료비는 아주 작다. 그런데도 그게 아까워 병을 키우겠다면 의사로서도 더 말릴 수는 없다.

'D 환자'는 의사가 볼 때 가장 최악이다. 자신이 의사라서 자기 몸에 대해 너무 잘 알고 준비를 평소에 잘 하고 있다고 말한다. 그래도 제3의 전문가에게 도움을 받으면 미처 못 봤던 병도 찾을 수 있고 완벽한(?) 건강관리를 할 수 있다는 기대감에 의사를 찾는다.

그런데 의뢰를 받은 의사가 'D'의 건강상태를 살펴보니 병이 의외로 많고 엉성한 부분이 있었다. 거기에 대해 조언을 하자 일부 인정을 하면서도 전체적으로 자신에 대해 잘 몰라서 하는 소리라고 손사래를 친다.

윗 사례 말고도 더 다양한 경우들이 많다.

이런 경우에 비춰보면 오전에 전화를 준 클라이언트는 적어도 상처가 아주 많이 곪았거나, 병이 나으면 의사를 무시하거나, 진료비 걱정을 하거나, 스스로가 위기관리를 잘 한다고 생각하지는 않는다.

이 회사는 오랫동안 위기관리 시스템을 갖추는데 지속적인 투자를 진행해 왔다. 심지어 경기불황인 요즘같은 시기에도 다소 예산이 낮춰지긴 했지만 그 투자를 늦추지 않고 있다.

매년 직원들의 위기관리 마인드를 고취 시키는 워크샵을 진행하고 주기적으로 위기관리 미디어 트레이닝, 위기관리 시뮬레이션을 각 이슈별로 실행시키고 있다.

이런 투자는 '좋은 결과'로 이어지기 마련이다. 자세히 언급하지는 않겠지만 3년이 지난 지금 이 회사는 위기관리팀이 각 이슈별로 셋업이 됐으며 서로 간의 역할에 대해서도 잘 알고 있다. 그리고 위기발생 시 짧은 시간 안에 위기관리팀원들에게 연락을 해 대응방안을 강구하고 논의한다.

클라이언트라서 너무 닭살스럽게 얘기한게 아닌가 하는 생각도 들지만, 그리고 아직 갖춰야 될 것들이 많이 있지만 이 회사는 분명 매년 성장하고 있다.

이 회사의 가장 큰 성과이자 장점은 위기관리 시스템이 완벽하게 갖춰졌다는 것이 아니라, 위기관리팀원들의 '위기관리 마인드'가 충만하고 완벽한 '위기관리 시스템' 구축을 위해 지속적인 투자를 한다는 것이다.

보통의 회사들이 위기관리의 필요성을 아직 모르거나, 하더라도 일회성 이벤트에 그치고 마는 경우와 비교하면 대단한 결과라 할 수 있다. 위기관리는 포토세션처럼 한 번 하고 끝내는 것이 아니다. 지속적인 실행과 투자가 필요하다.

그렇게 지속성을 갖고 진행되야 그 효과를 담보할 수 있다. 그러고 보면 클라이언트의 위기관리에 대한 이해를 높이는 것도 큰 과제다.

이 회사의 위기관리 시스템 성장과 함께 컨설턴트도 함께 성장함을 느낀다. 클라이언트와 함께 일하면서 그들로부터도 배우는 것이다. 그야말로 'Win-Win' 효과를 제대로 보고 있는 셈이다.

이런 모든 것들이 이뤄지기 위한 핵심적인 요소가 하나 있다. 바로 위기관리에 대한 클라이언트의 '지속적인 관심'이다. 지속적인 관심을 보이고 있는 이 클라이언트에게 위기관리 컨설턴트로서 깊은 감사를 표하고 싶다.

그들의 위기관리에 대한 마인드와 관심이 곧 회사의 미래를 밝게 하는 성장동력이 될 수 있으리라 믿기 때문이다.

강한 비폭풍 속에 휘말린 방향 잃은 배와 같던 이 회사는 선장, 1등 항해사, 망 담당, 노 담당, 요리 담당, 돛 담당, 청소 담당 등의 역할히 '위기극복'이라는 공통된 목표 아래 유기적으로 연결되어 가고 있다.

그리고 시행착오를 겪고 있다. 이런 노력들이 비폭풍이라는 위기를 뚫고 넓은 바다로 향해 힘차게 항해할 수 있는 배의 원동력이 되리라 믿어 의심치 않는다.

 
Posted by jjpd26