'Crisis Comm'에 해당되는 글 42건

  1. 2012.05.04 위기관리 의사결정에 있어 직관과 지식
  2. 2011.02.21 국정원의 잠입실수 VS 말실수
  3. 2010.09.11 KT 집전화 정액제 논란 (1)
  4. 2010.02.10 미디어 트레이닝 Insights (5)
  5. 2010.02.02 표현과 해석의 차이 (1)
  6. 2010.01.22 성공적인 위기관리를 위해 과학적인 분석이 필요하다 (3)
  7. 2010.01.15 A Good Crisis Plan (4)
  8. 2010.01.07 매뉴얼과 실습의 앙상블이 진정한 거다
  9. 2009.06.01 시스템 안에 있는 마인드가 중요하다 (4)
  10. 2009.04.29 전문가 의견의 오류 (8)
  11. 2009.04.08 노무현의 사과 (8)
  12. 2009.03.21 'mantra' 쓰지 말고 실천 합시다 (14)
  13. 2009.03.12 외부 PR전문가도 공중이다 (10)
  14. 2009.03.05 인하우스 분들과의 위기관리 워크샵 (6)
  15. 2009.02.18 위기관리 시스템이 성장해 가는 회사의 미래는 밝다 (6)
  16. 2009.02.17 현대차 하이브리드카 기술 중국유출 가능성?
  17. 2009.02.16 책임공방과 비난 여론은 비례? 반비례?
  18. 2009.02.16 소주 판촉경쟁 일화 (2)
  19. 2009.02.15 이마트 우유 품질 논란, 다른 제품으로 확산
  20. 2009.02.15 뱉는다고 다 말이 아니다 (2)
  21. 2009.02.15 '위기'의 중심은 커뮤니케이션이다 (6)
  22. 2009.02.11 화왕산 참사를 바라보며 (2)
  23. 2009.02.09 올해 위기관리 매뉴얼은 어떻게.. (2)
  24. 2009.02.05 guilty or not guilty (2)
  25. 2009.02.05 핵심 메시지의 반복이 뉴스의 헤드다 (4)
  26. 2008.12.10 위기관리와 예산의 관계 (4)
  27. 2008.12.02 왕의 개(?)가 가져온 논란
  28. 2008.11.26 위기관리 시뮬레이션 시 고려사항 (10)
  29. 2008.10.27 청중을 생각하자 (2)
  30. 2008.10.22 기자는 기자다. (8)
Crisis Comm2012.05.04 14:39

기업에게 위기관리는 현재진행형입니다. 이해관계자들이 어떠한 부정적 이슈를 인지하고 있거나 인지하지 못하고 있더라도 그 상황은 변함이 없습니다. 기업의 이익창출이라는 공통 목표를 갖고 조직 구성원들은 자신이 담당하는 업무를 진행하고 그 과정에서 내∙외부 이해관계자들과의 갈등이 발생합니다. 이 갈등은 기업의 비즈니스 활동을 저해하거나 중대한 타격을 줄 수가 있습니다.

 

커뮤니케이션 위기관리 측면에서 일반적으로 위기가 발생했다고 하는 것은 외부 공중이 부정적 이슈에 대해 인지하고 비판적인 여론의 날을 세울 때 입니다. 전사적 위기관리 차원에서 기업의 위기관리 조직은 내∙외부 커뮤니케이션 관리를 비롯한 모든 위기관리 활동에 역량을 집중해야 하지만, 기업의 환경에 따라 관리가 쉽지 않은 게 현실입니다. 보통의 잠재된 기업 위기요인은 내부의 시스템 부재나 오류에서 발생하고 이 요인들이 외부로 흘러나가 더 큰 위기를 맞이하게 됩니다.

 

최초 기업에게 부정적 상황이 발생할 경우, 기업은 위기관리위원회(Crisis Management Committee) 혹은 위기관리TFT(Task Force Team)를 구성합니다. 위기관리 조직의 유∙무, 활성도, 경험, 투자, 퍼포먼스 등은 기업의 특성에 따라 다르고 수준의 차이는 있지만, 이 과정을 시작으로 위기관리가 시작됩니다. 위기발생 시, 구성원들은 상황 파악, 정보공유, 포지션 결정, 핵심 메시지 구성, R&R 배분 및 공유, 프로그램 계획, 실행 등의 단계를 거치고 이 과정은 여론의 변화나 부정적 이슈의 확산 및 소멸 등의 상황에 따라 전략이 수정되고 그에 따른 실행이 반복됩니다. 중요한 것은 위기관리 과정의 반복이 적으면 적을수록 더 성공적인 위기관리가 될 가능성이 높다는 겁니다. 일관되지 못한 기업의 대응에서 외부 공중들은 그 기업에 대해 신뢰를 느끼지 못하고 기업은 부정적 이미지 형성과 가치 하락 등의 현실에 직면하게 됩니다. 이처럼 부정적 이슈에 대해 최초 위기관리 이슈 전략을 일관성 있게 실행하지 못하고 커뮤니케이션 하지 못해 낭패를 본 기업들의 사례는 많습니다.

 

이런 실패 과정을 최소화하기 위해서는 위기관리 조직의 신속하고 전략적인 의사결정이 매우 중요합니다. 그렇다면, 위기관리 의사결정은 어떤 과정을 통해 진행될까요? 각 기업의 특수 환경이나 위기 이슈의 성격이나 상황에 따라 다르겠지만, 조직 차원에서 위기관리 의사결정은 의사결정자의 직관(instinct)이나 지식(knowledge)이라는 큰 범주 안에서 결정됩니다.

 

어떤 의사결정자는 지식을 이용하기도 하고, 직관에 의존하기도 합니다. 직관이 반드시 나쁘다는 것은 아닙니다. 많은 기업의 리더들 중 성공했다고 평가 받는 사람들은 얼마간에 타고난 직관력 덕분인 사람들도 있습니다. 이 직관은 과학적, 확률적 측면에서 볼 때 이해하기 어려운 부분이 있지만, 때로 직관은 기준이나 기본 틀을 벗어나 의외의 결과를 만들어 내기도 합니다.

 

하지만, 위기관리는 다릅니다. 전략과 실행에 있어 지식에 기반한 시스템이 갖춰져 있어야 합니다. 물론 어떤 경우에는 직관을 버리는 것이 아닌, ‘잘 익은직관과 동원할 수 있는 최상의 지식을 하나로 아우르는 것도 하나의 위기관리 전략이 될 수 있습니다. 위기관리 시스템은 다양한 유∙무형의 자원을 통해 구성되며 그 핵심적인 자원 중 하나가 바로 의사결정과정입니다.

 

이 의사결정 과정에서 위기관리 조직구성원들은 직관보다는 지식에 더 기반할 필요가 있습니다. 직관과 지식은 과거의 경험으로부터 영향을 받는다는 점에서 공통점을 발견할 수 있지만, 직관은 무의식(생존본능) 쪽에 더 가깝다는 점이 다릅니다. 이에 반해 지식은 의사결정자의 개인적인 이해는 물론, 조직 내에서 그가 습득한 경험과 외부 전문조직과의 협력, 다양한 정보 등을 통해 형성됩니다.

 

비즈니스 인텔리전스(Business Intelligence)와 의사결정 컨설팅을 담당하고 있는 스티븐 M. 셰이커, 마크 B. 짐비키는 기업환경이 비교적 일정하고 안정적인 시기에는 과거의 경험만 가지고 의사결정을 내려도 무방하나 격동의 시기에는 보편적인 준거틀을 기대하기 어렵다는 말을 하고 있습니다. 많은 변화가 몰아치는 시기일수록 의사결정자들이 외부의 조력을 더욱 더 필요로 하고 직관보다는 지식에 기반을 둔 인텔리전스 메커니즘(Intelligence Mechanism)’이 요구된다는 겁니다. 참고로 인텔리전스란 정보 혹은 첩보로 번역될 수 있는데, 스티븐 등이 얘기하는 인텔리전스는 조직의 의사결정에 반영할 수 있는 최적화되고 집약된 정보를 의미합니다.

 

 

 

전통적 의사결정 패러다임에서 인텔리전스가 담당하는 역할을 보면, 지식이 직관보다 더 조직의 합리적인 의사결정을 이끌어 낼 수 있음을 보여줍니다. 이를 위기관리 의사결정에 접목해 보면, 직관의 폭 보다는 지식에 기반한 의사결정 과정의 폭이 더 전략적인 결정을 내리게 함을 알 수 있습니다. 직관은 개인의 경험이나 동물적 감각에 주로 의존하다 보니, 위기관리 실패 확률이 상대적으로 높습니다. 직관적 의사결정은 내부의 공감을 이끌어 낼 순 있겠지만, 외부의 공감을 이끌어 내긴 어렵습니다.

 

이에 반해 지식은 개인과 조직에서의 경험, 교육(학습효과), 일반적 정보, 가공된 정보, 인사이트 개발 및 공유 등을 통해 더 전략적이고 합리적인 의사결정을 이끌어 낼 수 있습니다. 위기 시 의사결정은 위기관리 시스템의 중요한 축입니다. 위기관리 시스템은 기업이 단기간에 만들어 낼 수 있는 것은 아니며, 외부 전문가들의 협력을 통해 각 기업의 특성에 맞춘 위기관리 시스템(인적/물적) Build-Up한 뒤, 반복적이고 중장기적인 프로그램 실행을 통해 공고화시킬 수 있습니다. 이 과정들을 통해 구축된 시스템 하에서 의사결정자는 지식에 기반한 의사결정을 하게 됩니다. 그리고 이 의사결정은 기업의 위기발생 시, 성공이냐 실패냐를 좌우하는 중요한 키가 됩니다. 기업의 위기관리 차원에서 의사결정 과정은 다양한 측면에서 독립적 혹은 유기적으로 설명할 수 있겠지만 직관지식측면에서 한번 생각해 봤습니다.

Posted by jjpd26
Crisis Comm2011.02.21 10:23
지난 16일 오전 서울 소공동 롯데호텔 인도네시아 대통령 특사단 숙소에 잠입했던 신원불명의 3명이 국정원 직원으로 밝혀졌습니다. 남자 2명, 여자1명으로 이뤄진 국정원 팀은 16일 오전 9시 27분경 롯데호텔 19층 인도네시아 특사단 방에 들어가 노트북을 만지다 인도네시아 직원과 맞닥뜨리자 노트북을 돌려주고 자취를 감췄다고 합니다. 이후 이슈가 불거지자 국정원 혹은 정부 측에서 해명하는 내용이 더 논란을 일으킵니다.

정부 고위관계자는 20일 "국정원 직원들이 국익(國益)차원에서 인도네시아 특사단의 협상 전략 등을 파악하려 했던 것", "직원들이 발각된 것은 뜻하지 않은 실수"라고 얘기를 합니다. 이 메시지가 커뮤니케이션 차원에서 문제가 되는 것은 이 정부 관계자의 말은 개인의 의견이 아닌, 곧 국가의 공식적 입장이 될 수 있기 때문입니다. 그런 측면에서 정부 고위관계자의 발언은 신중하지 못한 메시지입니다. 또한 논리적으로 메시지가 상충하거나 애매한 표현들도 있습니다.

위 발언에서의 문제는 첫째, '한국은 국익(國益)이 되는 일이라면 다른 국가의 특사단 혹은 외교단의 통제된 공간을 침입하여 정보를 입수하는 활동을 인정한다'는 것, 둘째, '이번 사건은 국가차원에서 벌인 일이 아니라 일부 충성심 높은 직원들이 국익(國益)을 위해 사적으로 벌인 일(Finger Point)'이라는 것, 셋째, '직원들이 발각되지만 않았으면 국가적 차원이든 국정원 직원 개인적 차원이든 별 문제가 되지 않았을 것'으로 해석될 수 있다는 겁니다.

정부의 또 다른 관계자는 이를 두고 "국정원이 T-50(국산 고등 훈련기)을 꼭 수출해야 한다는 강박관념 때문에 무리수를 둔 것 같다", "각국의 정보기관들이 다른 나라 대표단이 방문했을 때 고도의 첩보전을 벌이는 것은 공공연한 비밀 아니냐", "국정원이 이번 사건을 무마하기 위해 여러 경로를 통해 노력한 것으로 안다" 등과 같이 해명을 합니다.

위의 해명을 보면,
첫째, 'T-50을 수출하기 위해 왜 정부와 국방부가 아닌 국정원이 강박관념을 갖고 무리수를 뒀느냐 하는 의문(정부정책에 있어 한 방향을 추구하고 있다 하더라도 '국정원'이 강박관념을 갖고 있었다는 것은 논리적으로 빈약)', 둘째, '각국의 보기관들이 모두 고도의 첩보전을 벌이고 있다는 케케묵은 해명(Finger Point)', 셋째, '국정원이 노력해야 할 것은 사건을 무마하기 위한 사후활동이 아니라 사전에 이번 문제를 신중하게 생각했어야 한다는 점' 등을 문제점으로 꼽을 수 있습니다.

특히 국정원은 거의 모든 정황이 사실로 인정되고 있는 상황에서 21일 <조선일보> 등의 보도내용에 대해 연합뉴스와의 인터뷰에서 "보도 내용은 사실이 아니다. 그런 일을 한 적이 없다. 강력히 부인한다"며 특사단 숙소 잠입 사실을 전면 부인하는 등 국가정보를 다루는 최고기관으로서의 명성을 의심케 하는 기본적 커뮤니케이션 시스템(One Voice)도 부재한 것으로 나타났습니다.

또한 사건 처리 과정에 관여한 한 관계자는 <한겨레>와의 인터뷰에서 "사건 발생직후 국내 한 정보기관 관계자가 '특사단이 머물던 방 바로 위층에 자신의 기관 사람이 쓰던 방이 있으며, 그 방에 있는 노트북을 가져오라고 부하 직원들에게 지시를 했는데, 방을 잘못 알고 특사단 방에 들어갔던 것'이라고 해명했다"고 밝히고 있습니다.

이는 국정원 직원들이 특사단 방에 잠입한 사실은 인정하나 방을 잘못 알아 범한 실수였다는 이해하기 힘든 해명이며 그 과정에서 롯데호텔의 일부공간을 평소 국정원이 빌려 사용하고 있다는 기밀까지 스스로 공개함으로써, 보안의식이 허술하다는 시선까지 받고 있습니다.

이를 두고 국가적 망신을 자초했다는 오명과 더 나아가 우리나라 외교활동 이미지에도 적잖은 파장을 미칠 것이란 점을 부인할 순 없을 것 같습니다. 정부가 이번 '인니 특사단 숙소 잠입사건'을 잘 마무리 짓고 이번 일을 계기로 위기관리 혹은 위기 커뮤니케이션 시스템 등에 관한 고민과 개선을 실행하길 기대합니다. 
Posted by jjpd26
Crisis Comm2010.09.11 12:24
민영화 이후 'alleh kt' 캠페인을 통해 낡고 보수적인 기업이미지 개선에 방점을 찍었던 KT가 '집전화 정액제'라는 암초에 걸려 위기를 맞고 있습니다. 특히, KT는 유선사업에서의 어려움을 딛고 '아이폰'을 통한 무선사업으로의 전환에 성공을 하고 있던 터라 이번 위기이슈는 그 여파가 작지 않을 듯 싶습니다. 순차적으로 유선사업부문 매출 감소, 무선사업에 대한 부정적 인식 확산, 부정적 기업 이미지 상승 등 여러 위기상황들이 동시에 작용할 가능성이 높습니다. 오랫동안 고객과 좋은 관계를 맺고 서비스 해 오던 KT가 어떻게 이 위기를 해소하고 고객의 신뢰를 회복할지 주목해야 겠습니다.

위기의 발단은 9월 10일에 방송된 KBS 1TV '소비자고발'의 '환불대란, KT집전화 정액요금제'에서 시작되었습니다. 이번 이슈는 갑작스러게 나타난 것이 아닌, 8년 전 KT가 무리한 가입자 유치를 시작했을 때부터 예견된 위기였습니다.


                                                            <KT 집전화 더블프리요금제편 CF>

'맞춤형 정액제'는 KT에서 2002년 9월 10일부터 12월 9일까지 3개월간 한시적으로 모집한 상품으로, 최근 1년간 월평균 시내-외 통화료에 1천~5천원을 더한 정액요금을 납부하면 시내-외 전화를 무제한으로 쓸 수 있는 서비스입니다. 당시 KT는 직원들까지 총동원해 대대적인 가입자 유치에 나서 무려 700만명(3가구 당 1가구 가입한 셈)을 모았고 2010년 3월 기준으로 488만 1천명이 남아 있는 걸로 파악되고 있습니다. 당시 가입과정에서 '전화 녹취록'을 남기거나 '서면 동의' 의무 규정이 없다보니 실적을 노린 무작위 가입 사례가 많아 항의가 많았다고 합니다. 특히 지금과 같이 이동전화 사용 증가로 유선 통화량이 줄어들고 있는 상황에선 정액요금제 때문에 오히려 손해를 보는 가입자들이 많았을 겁니다.

KT입장에서 보면 구두로 동의를 받았더라도 이를 입증할 방법이 없는 것이 자충수가 됐을 겁니다. 즉 피해 가입자뿐만 아니라 정상 가입자가 환불이나 해지를 요구하더라도 '명시적 동의'가 확인되지 않으면 손해 금액을 환불해야 된다는 겁니다.

'LM더블프리' 요금제 고객동의 문제는 이미 지난 2008년 12월에 방통위에서 KT에 시정명령과 함께 과징금 4억 3천만원을 부과한 사실이 있습니다. 이 때부터 KT는 가입자들에게 모두 전화 녹취나 서면을 통해 가입자 동의를 확보하기 시작했지만 다소 늦은감이 있었다는 사실은 부정할 수 없습니다.

그 당시 KT는 "그 동안 정액요금 가입자에게 요금고지서를 통해 손해 발생 상황을 알리고 DM으로 정상 가입여부를 확인해 왔지만 회슈율이 극히 낮은 상황"이라고 해명해 왔습니다. 그럼에도 KT는 항의하는 가입자들만 환불해 줘 소극적 대처라는 비판을 받아왔고 그렇게 수면 아래서 유선사업 매출을 유지했던 것이 지금의 위기를 초래하게 된 계기가 된 겁니다. 이제는 KT가 선택할 옵션은 많지 않습니다. 전수 조사 과정을 거쳐 기존 가입자들의 환불을 돕지 않더라도 고객들 스스로의 무더기 환불 요구가 예상되기 때문입니다. 환불 요청 금액은 대략 최고 2조원에 달할 것으로 추산되고 있습니다.


                                       <KBS 소비자고발 '환불대란, KT집전화 정액요금제' 中>

요즘 탐사보도 프로그램을 보면 그 위력이 대단하다는 걸 새삼 느낍니다. 앞서 잠시 언급한 바와 같이, 이번 이슈는 그 동안 간헐적으로 언론에서 다루고 지적해 왔던 것입니다. 언론 보도관점에서 '평범(?)'하게 다뤄졌던 이슈를 'KBS 소비자고발'에서 매우 심층적이고 자극적으로 보도하자 많은 고객들이 온라인상에서 여론을 형성하고 개인환불 의지를 밝히고 있으며 심지어는 KT를 대상으로 집단소송을 할 움직임도 보이고 있습니다. KT 입장에서 보면, 참으로 무서운 상황이 아닐 수 없습니다.

이번 'KBS 소비자 고발'을 보면, 현실성과 자극적 영상이 잘 버무려져 만들어졌다는 것이 피해자 인터뷰를 집중한 대상이 바로 시골에 계신 순박한 '어르신'들이었단 겁니다. 현실적으로 젊은 층은 유선보다 무선전화를 더 많이 사용하고 있어 인터뷰 대상으로서의 임팩트가 부족합니다. 하지만 시골에서 도시에 나간 자식, 손주들과 유선전화를 통해 보고싶은 마음을 달래시는 순박한 '어르신(부모님 계층)'들이 KT 고객센터에 전화를 걸어 "쓰지도 않은 통화료를 왜 부가했느냐"고 더듬더듬 묻는 장면을 보면 KT가 순박한 시골 노인들을 상대로 장사를 했다는 느낌이 옵니다. 특히, 시골에 계신 노인분들이 투박한 말투로 '사기'란 표현을 사용하실 땐 더욱 감정적이고 자극적으로 느껴지고 있습니다.

올해 저를 비롯한 위기관리 코치들이 다양한 클라이언트를 대상으로 'Crisis Management POC Workshop & Media Training'을 진행하고 있습니다. 기업의 위기발생 시, 아무리 '본사/리더'가 위기관리 경험이 많고 대응조직을 갖추고 있다고 해도 '영업/생산/대리점' 등 일선에서 잘못된 인터뷰를 통해 발생하는 위기는 통제할 수 없다는 코치들의 경험을 이해하고 공감하는 기업들이 있기 때문입니다. 이를 보완하고 기업의 전사적 위기관리 시스템 구축을 하는 일환으로 진행되고 있는 'POC(Point of Connection)' 관련 위기관리 서비스의 중요성을 이번 'KT 집전화 정액요금제' 이슈에서 다시 금 확인할 수 있었습니다.

이번 소비자고발 보도 중 KT 본사 관계자와의 전화 인터뷰에서 KT의 '집전화 정액요금제'를 통한 부당한 매출에 대해 회사가 알고 있었음에도 불구하고 이익을 위해 침묵했다고 해석할 수 있을 만한 장면이 나옵니다. 내부 관계자에 의한 '유죄인정 발언'이 추후 KT의 위기관리활동에 큰 걸림돌이 될 것은 명약관화 합니다. 이번 KT사례는 위기관리에 대한 기업의 지속적 투자가 얼마나 중요한 것인가, 그리고 큰 기업일수록 전사적이고 체계적인 위기관리 시스템 구축이 얼마나 필요한가 등을 또 한번 확인할 수 있는 계기가 될 것 같습니다. 이번 '집전화 정액요금제' 이슈로 인해 KT가 감당해야 할 비용은 매우 큽니다. 더욱 심각한 건, 당장의 경제적 피해보다 KT의 명성과 브랜드에 심각한 타격을 입어 향후 사업들에 대해 부정적 상황이 발생할 수 있게 됐다는 겁니다.

아직까지 KT는 이번 이슈에 대한 해명이나 공식적 입장을 밝히고 있지 않습니다. 모든 기업들이 일반적으로 그러하듯이, 지금 KT 내부에선 관계자들이 문제해결을 위해 열심히 상황파악 하고 계시겠지만 혼란이 가중돼 효율적인 대응방안을 찾는데 시간이 걸릴 것이라 생각됩니다. 분노한 고객들과 이해관계자를 대상으로 KT가 어떻게 대응을 해 갈지.. 그 활동을 지켜봐야겠습니다. 소셜미디어를 잘 운영하고 있는 KT의 공식 기업 트위터에는 현재 아래와 같은 메시지가 걸려 있습니다. 이번 '집전화 정액요금제'에 대한 고객의 질문인지는 모르겠으나.. 현재의 KT 심정을 대변하고 있는 것 같습니다.

Posted by jjpd26
Crisis Comm2010.02.10 17:02
어제 오랫동안 파트너십을 맺고 위기관리 서비스를 제공하고 있는 클라이언트 CEO를 대상으로 미디어 트레이닝을 진행했습니다. 위기관리에 많은 관심과 투자를 진행하고 있는 이 회사에 올해 초, 신임사장님이 새로 부임을 하셨습니다. 이 분은 그 동안 미디어 트레이닝이나 위기관리 시뮬레이션을 진행하면서 만났던 다른 CEO 분들보다 더 열성적이고 위기관리에 많은 관심을 보이셨습니다.

총 6시간 동안 진행되는 교육 세션마다 하나도 빠짐 없이 자신의 의사를 적극적으로 표명하고 위기관리 코치와 커뮤니케이션을 하시더군요. 사실 미디어 트레이닝이란 것이 어떤 세션은 재미가 있지만 어떤 세션은 지루할 때가 있습니다. 특히 외국인 CEO에게 한국의 미디어 환경이나 기자의 특성 등은 낯설고 집중하기 어려운 주제일지도 모릅니다. 이런 제한적인 속성이 있음에도 불구하고 이번 미디어 트레이닝은 성공적으로 끝났습니다. 무엇보다 미디어 트레이닝에 참석하셨던 참석자 대부분이 긍정적으로 평가를 해 주셔서 위기관리를 준비하고 진행하는 실무자로서 큰 기쁨을 느꼈습니다.

외국인 CEO가 직접 회사 대표님께 감사의 메일을 보낸 것을 보고 위기관리 서비스 품질 향상의 중요성을 다시금 깨닫게 됐습니다. 그 분에겐 이번 미디어 트레이닝이 분명 인상적 이었던 겁니다. 위기관리 코칭의 즐거움은 클라이언트가 위기관리 프로그램에 적극 참여하고 명확한 피드백을 주며 인터뷰 스킬이나 위기관리 시스템 등이 향상되는 것을 느낄 때 입니다. 또한 지속적인 인사이트 개발을 통해 서비스 품질을 향상시켜 클라이언트로부터 좋은 평가를 얻을 때 입니다. 위기관리를 하면서 좋은 파트너 및 클라이언트를 만나고, 성공적으로 서비스를 진행시키고, 그 속에서 좋은 인사이트를 얻고, 무엇보다 그 과정을 통해 클라이언트의 위기관리/커뮤니케이션 시스템이 향상 된다면... 위기관리 코치에게 그 보다 더한 즐거움이 있을까요? 

이런 즐거움을 안고 이번 미디어 트레이닝을 진행하면서 느꼈던 Insight를 정리해 보고자 합니다. 가장 기본적이지만 다시 한번 짚고 넘어가야 할 것 들입니다.


1. 위기관리 자료를 늘 업데이트 하고 콘텐츠 구성에 신경 쓰자

위기관리 코칭에서 위험한 요소 중 하나는 코치가 매너리즘에 빠져 버리는 겁니다. 바쁜 스케줄로 인해, 혹은 게으름이나 안일한 의식으로 인해 위기관리 자료를 업데이트 하지 않고 기존에 만들어 놓은 자료들로 프로그램을 진행하다 보면 클라이언트의 만족을 얻기가 어렵습니다. 이 경우는 같은 클라이언트에게 여러 번 위기관리 프로그램을 진행할 때나 신규 클라이언트에게 처음으로 프로그램을 진행할 때나 모두 마찬가지입니다. 한 위기관리 전문 펌에서 오랫동안 위기관리 서비스를 받은 클라이언트는 새로운 것을 찾기 마련입니다. 위기관리 서비스는 하나의 일관된 철학과 과정, 마인드를 갖고 진행하는 것이지만 그 콘텐츠를 끊임없이 새롭게 업데이트 하지 않으면 클라이언트로부터 좋은 평가를 받거나 공감을 이끌어 내기가 쉽지 않습니다. 신규 클라이언트도 마찬가지입니다. 위기관리 전문 펌이 오랜 경험을 바탕으로 구축해 놓은 '위기관리 서비스 팩'을 각 클라이언트의 사업, 문화 등의 특성에 맞춰 modify하는 것이 중요합니다. 단, modify는 프로그램 내용을 기획할 때 단순히 'copy and taste'를 하는 것이 아니라 기업이나 조직의 특성에 맞춰 새로운 인사이트를 갖고 업그레이드 시키는 것을 의미합니다.

2. 위기관리 전문 펌이나 코치는 지속적인 케이스 스터디를 통해 다양한 인사이트를 개발하자

커뮤니케이션 트렌드에 뒤쳐지지 않고 살아 있는 위기관리 프로그램을 진행하기 위해서는 지속적인 케이스 스터디와 그 분석 결과가 있어야 합니다. 위기관리 전문 펌이나 코치에게 '케이스 스터디'는 스스로의 역량을 키워줌과 동시에 클라이언트의 위기관리 서비스를 성공적으로 진행시키게 하는 원동력입니다. 뉴스를 보면 하루도 빠짐없이 기업이나 조직, 개인(유명인사) 등의 위기이슈가 발생하고 있음을 알 수 있습니다. 이런 위기이슈에 대한 케이스 스터디를 통해 위기관리 코치는 중요한 인사이트를 얻게 되고 효과적인 클라이언트 위기관리를 위한 능력과 기술, 자산을 가지게 됩니다. 위기관리 코치는
이런 자산이 클라이언트의 위기관리에 큰 역할을 하게 됨을 잊으면 안됩니다. 이런 시스템을 갖추기 위해 위기관리 코치들은 자신들의 케이스 스터디를 실시간으로 공유하고 정기적으로 워크샵이나 회의를 해야 합니다. 전문 펌이나 코치의 내부 사정이야 어떻든 과거의 자료에만 의존하고 다양한 인사이트를 개발하지 않는 위기관리 주체는 결코 좋은 서비스를 할 수가 없습니다.

3. 동영상을 적절히 활용하자

미디어 트레이닝에서 다루는 내용들은 분명 흥미롭고 유익한 내용들이지만 때에 따라서는 참가자들에게 지루한 시간이 되기도 합니다. 아무리 백해유익한 내용으로 진행을 해도 시청각을 자극하는 자료가 함께 하지 않으면 참가자들에게 큰 공감이나 관심을 얻기가 어려울 수 있습니다. 이를 방지하기 위해 잘못된 인터뷰 동영상을 예시로 보여주며 미디어 트레이닝을 진행하면 참가자들의 관심도 집중되고 딱딱한 분위기를 부드럽게 풀어주기도 합니다. 시청각 자료를 적절히 사용하기만 해도 참가자들에게 좋은 인상을 남길 수 있습니다.

4. 키 메시지 세션을 통해 참가자와 교감하자

미디어 트레이닝에서 키 메시지 세션이 차지하는 비중은 작지 않습니다. 이 세션은 참가자가 자사의 위기이슈를 다시금 확인하고 위기관리 코치와 그에 관한 키 메시지를 논의하고 도출하는 과정을 통해 서로 교감하는 시간이기 때문입니다. 참가자는 자사의 위기이슈를 통해 매우 실제적인 간접경험을 하게 되고 키 메시지를 도출하는 과정에서 해당 이슈에 대해 한번 더 고민해 볼 수 있는 '숙의의 시간'을 갖게 됩니다. 이를 통해 참가자는 간결하면서도 핵심적인 메시지들을 확보하게 됩니다. 위기관리 코치 입장에서는 참가자의 관여도를 높이고 클라이언트와 함께 실제 위기이슈에 대한 서로 간의 생각을 공유하고 조율하며 교감할 수 있는 세션이 됩니다. 

5. 사전에 철저히 준비하자

가장 기본적이지만 때론 100% 실행되지 않을 때가 있는 주제입니다. 미디어 트레이닝 자료를 구성할 때 몇 번씩 확인을 해도 오타가 나거나 내용이 잘못 기입되는 등의 실수가 있습니다. 기술적인 측면에서는 잘 나오던 스피커가 트레이닝 당일 날 안 나온다거나 불량한 음질로 나오고 멀쩡했던 동영상이 원활하게 플레이 되지 않는 경우 등이 생깁니다. 미디어 트레이닝을 할 때 필요하거나 준비해야 할 모든 것들은 체크리스트를 통해 재차 확인을 해야 하고 현장에 가서도 꼭 다시 한번 확인하는 작업을 거쳐 조그만 실수로 인해 전체 프로그램에 오명을 남길 부정적 요인들을 제거해야 합니다.

6. 참가자의 적극적인 참여를 유도하자

미디어 트레이닝에서 참가자의 참여를 유도하는 것은 생각만큼 쉽지가 않습니다. 모두 바쁜 일정 속에서 시간을 내고 자신과 직접적인 상관이 없는 교육이라고 생각하는 경우가 있습니다. 홍보팀의 일이라고만 생각을 하는 거죠. 적극적인 마인드가 없는 참가자들은 위기관리 코치가 진행하는 모든 것들에 수동적으로 반응합니다. 이를 방지하고 참가자들의 참여를 유도하기 위해서는 자신의 업무와 관련된 아주 실제적인 사례나 질문 등을 섞어 봅니다. 특히 강성 시니컬리스트들과 같은 경우는 시사문제나 최근 이슈가 되고 있는 것들을 퀴즈로 던져주고 소정의 선물을 제공하기도 합니다. 어떤 방법이 참가자의 참여를 유도하는데 더 효과적이라고 단정지을 순 없지만 이런 노력들은 필요합니다. 참가자가 위기관리나 미디어 트레이닝에 관심이 많고 열성적인 성격을 지닌 사람이라면 미디어 트레이닝을 진행하는 코치에겐 큰 행운이겠지만 그 반대의 경우는 분명 힘이 드는 과정일 수 밖에 없습니다.  

7. 최대한 실제 인터뷰 환경을 만들어 제공하자

미디어 트레이닝 시, 코치는 Interviewee에게 실제와 같은 인터뷰 환경을 만들어 줘야 합니다. 미디어 트레이닝을 스케치하는 6mm 카메라 외에 인터뷰 실습 때 쓸 ENG 대형 카메라를 준비해야 하고 아무리 실내조명이 밝아도 조명을 쓰는 것이 필요합니다. 모두 실제적인 인터뷰 환경을 만들기 위함입니다. 실제 인터뷰 환경을 조성하는 이유는 Interviewee가 인터뷰 실습에 있어 진지한 마음을 갖게 하고 다소 간에 긴장감을 느끼게 하기 위해서입니다. 인터뷰 대상자의 성격마다 다르지만 경험상 스스로 'media shy'하지 않는다고 하는 Interviewee도 실제 조명이 켜지고 카메라가 돌아가는 상황이 오면 긴장을 하게 됩니다. 모의 트레이닝이지만 기자역할을 담당하는 위기관리 코치들도 웃거나 편안한 표정으로 질문을 하거나 Interviewee의 답변에 쉽게 동조해서는 안 됩니다. 모든 것은 다 실제와 같이 느끼게 해야 함을 다시 한번 잊어서는 안 됩니다.

8. Interviewee의 특성에 따라 인터뷰 실습 상황을 조절하자

인터뷰를 하다 보면 기자역할을 하는 코치들의 질문에 쉽게 흥분해서 반응을 보이는 Interviewee가 있거나 다소 그 반응이 느린 Interviewee가 있음을 알게 됩니다. 그러나 아무리 성격이 느긋하고 긍정적인 사고를 가진  Interviewee라도 코치의 진땀 빼는 질문을 자꾸 받다 보면 표정과 얼굴색에 변화가 오고 서서히 긴장을 하기 시작합니다. 스스로는 최선을 다해 핵심 메시지를 전달하려고 하지만 코치의 트랩에 자꾸 빠지게 되고 무너진 감정을 추스르기가 쉽지 않습니다. 미디어 트레이닝 실습의 목적은 Interviewee의 인터뷰 스킬을 향상 시키고 실제 인터뷰 상황에 대한 내성을 강하게 하는데 있지만 격정적인 상황을 조절하지 못하면 결국 실패한 케이스가 되고 맙니다. 이는 코치의 능력에 따른 것으로, 코치는 Interviewee의 특성과 상황에 따라 강약을 조절할 수 있어야 합니다.

9. 만족도 조사를 통해 개선할 점을 파악하자

모든 경우는 아니지만, 클라이언트 측에서 요구를 하거나 위기관리 전문 펌에서 주체적으로 미디어 트레이닝에 대한 만족도 조사를 하는 경우가 있습니다. 이를 통해 클라이언트의 만족도가 어느 정도인지 가늠을 하고 개선할 점이 무엇인지를 파악합니다. 이는 다음 미디어 트레이닝 시 부족한 부분을 보완해 줄 수 있는 좋은 자료가 됩니다.

10. 빠르고 효율적인 최종자료 납품을 위해 TV Crew에게 편집 타임라인을 정해주자

미디어 트레이닝이 끝나면 보고서와 함께 동영상 편집본을 클라이언트에게 납품해야 합니다. 평균 1~2주일의 시간이 소요되는 이 작업은 가능하면 빠르고 효율적으로 진행시키는 것이 좋습니다. 일반적으로 위기관리 전문 펌에서 TV Crew들에게 대략적인 아웃라인만 제공하고 편집을 해 달라거나 함께 작업을 하곤 합니다. 그러나 이런 경우 시간을 효율적으로 관리하지 못하고 동영상 납품이 늦어질 수 있습니다. 위기관리 코치는 먼저 TV Crew에게 편집 전의 'raw data'를 받고 이를 돌려보며 편집 타임라인과 자막을 만듭니다. 이후 TV Crew에게 제공하면 시간관리 측면에서 더 효율적으로 동영상 자료를 만들어 클라이언트에게 납품할 수 있습니다. 
Posted by jjpd26
Crisis Comm2010.02.02 18:12
MBC 문화방송이 최근 강성주 주 도미니카 대사 발언과 관련해 왜곡보도 의혹이 일자 관련 보도가 잘못된 것임을 시인했다. 1일 방송된 MBC <뉴스데스크>에서는 지난 1월 28일 방송분량 중 유재광 기자가 리포트한 ‘구조대와 외교관’에 관해 보도내용을 정정하고 외교부와 당사자에게 사과의 말을 전했다.

이날 MBC는 보도 내용에 대한 자체 조사 결과 “강성주 대사의 발언을 충실하게 전하지 못해 혼돈과 오해를 낳은 점을 인정하고 외교부와 당사자에게 사과의 말씀을 드린다”고 전했다. 이어 “본사는 앞으로 이런 오류가 재발되지 않도록 하는 대책을 철저히 세울 것을 약속드린다”면서 “또한 그 밖의 논란의 소지가 있는 부분에 대해서도 엄정하게 조사를 벌이고 있다”고 덧붙였다.

여기에 “본 보도의 가장 큰 취지는 119 구조대원들이 열악한 환경에서 활약하고 있고 여기에 대한 지원이 절실하다는 점을 강조하기 위한 것이었다는 점을 밝혀둔다”고 밝히기도 했다[폴리뉴스].



지난 1월 28일, MBC <뉴스데스크>는 '지진 현장에 간 우리 외교관' 리포트를 통해 119 대원들이 열악한 환경에서 구조활동을 벌이는 것과 대조적으로 주 도미니카공화국 대사관 직원들이 상대적으로 좋은 환경에서 지원활동을 하고 있는 것을 보도한 바 있습니다. 이 보도로 인해 주 도미니카 대사는 물론 직원들, 심지어 외교통상부에 대한 비판이 이어졌습니다. 여론이 MBC 보도를 신뢰하는 방향으로 가기 시작한 겁니다.

그러나 보도 이후, 일부 블로거들과 온라인 매체들이 MBC의 왜곡된 보도에 대해 비판을 하기 시작하고 외교통상부의 해명자료가 나오기 시작합니다. 점차 MBC의 왜곡보도를 증명하는 주장과 자료들이 나오기 시작하자 MBC 스스로 자체조사에 들어가기 시작합니다. 결국 보도국 자체조사 결과 MBC의 일방적인 보도였다라는 판정을 내고 2월 1일, 공식사과 방송을 하게 됩니다. 

온라인 커뮤니케이션 환경이 발달되지 않았던 때엔 공중파 3사, 주요 종합경제지의 보도가 밑에서의 확인절차 없이 신뢰를 받았던 시절이 있었습니다. 그러나 지금과 같이 소셜미디어를 활용한 블로거 개인들이 뉴스의 생산자이자 소비자가 되는 현실에서는 기존의 대중매체들이 더욱 공정한 뉴스보도가 될 수 있도록 심혈을 기울이지 않으면 안됩니다. 뉴스를 바라보고 해석하는 공중들의 생각은 모두 다 다를 겁니다. 자신의 철학, 직업, 수입, 학력, 취미 등에 따라 형성된 가치관이 사물이나 사건을 해석할 때 많은 작용을 하게 되고 이는 서로 다른 의견이나 생각으로 표출됩니다.

과거엔 공중들에게 대중매체와 다른 의견들을 표현할 수 있는 툴(Tool)이 없었으나 지금은 블로그나 트위터 등의 소셜미디어를 통해 자신의 생각들을 자유롭게 표출할 수 있게 됐습니다. 이번 MBC 보도사태도 보는 이 마다 모두 관점이 다를 겁니다. 저는 기자들과 호흡하고 함께 생활하는 홍보담당자로서 MBC 기자들을 이해할 수도 있을 것 같습니다. 방송에 나오진 않았겠지만 취재활동 이면에 도미니카 대사관을 비판하는 쪽으로 뉴스를 만들 수 밖에 없었던 이유도 있었을 겁니다. 먼 아이티에서 구호활동을 실행하고 지원하는 119 대원들과 도미니카 대사관 직원들의 대립각을 세워 그걸 야마로 뉴스를 만들 이유가 굳이 있었을까 하는 의문이 듭니다. 처음 뉴스기획은 아이티 구호활동에 최선을 다하고 있는 자랑스런 119 대원들과 도미니카 대사관 직원들을 비추는 것이었을 지도 모릅니다. 그러나, MBC 기자들이 현지 관계자들로부터 취재활동을 제대로 지원받지 못했다던가 빡빡한 일정으로 인해 심도 있는 취재를 하지 못했을 가능성도 있다는 겁니다.

이유야 어찌됐든 MBC 보도 이후, 공중들의 의견은 도미니카 대사관 직원들을 비판하는 쪽과 MBC를 비판하는 쪽으로 양분이 됩니다. 결국 MBC가 공식적으로 사과방송을 내보냄으로써 논란이 어느 정도 진정은 됐지만 MBC의 왜곡보도가 문제였다는 쪽으로 의견이 다수 집중된 채, 마무리 돼 가는 느낌입니다.

어느 쪽이 옳다 그르다를 떠나,이번 사건을 통해 느낀 것은 앞으로 대중매체들은 뉴스생산에 더욱 신중을 기해야 할 것이란 점입니다. 저널리즘에서 강조하고 있는 언론의 객관성, 공정성, 신뢰성을 지키기 위해서는 언론 스스로가 책임지는 모습을 보여야 할 겁니다. 뉴스를 듣고 보는 모든 공중들이 또 다른 뉴스 생산자라는 것을 잊으면 안됩니다. 지금은 해석의 차이를 한번 더 생각해 보고 표현에 더욱 신중을 기해야 할 때 인 것 같습니다.
Posted by jjpd26
Crisis Comm2010.01.22 18:05



타이거 우즈가 타이거 후즈가 됐다.

최근 타이거 우즈의 섹스 스캔들을 집중적으로 보도하고 우즈의 내연녀 12명을 캘린더로 제작하여 히트를 친 NY포스트가 섹스 중독치료센터 입소하는 우즈의 사진을 표지에 첫 공개해 화제가 되고 있습니다. 내셔널 인콰이어러가 망원렌즈로 촬영한 이 사진에서 우즈의 후드 패션을 빗대 '타이거 후즈(Tiger Hoods)'란 제목을 달게 된거죠.

공인이란 대중의 인기를 업고 천문학적인 수입을 통해 화려하게 사는 사람들이지만 부정적인 이슈로 언론과 대중들의 인기(?)를 얻을 땐 평범한 사람으로 돌아가고 싶은 욕구를 꿈꾸는 사람이기도 할 겁니다. 명성 있는 스타란 만들어지기도 어렵지만 유지하기가 더 어렵다는 생각이 듭니다. 근래 국내 유명 방송인들이 도박, 폭행 등의 물의를 일으켜 대중들에게 비판을 받고 물러나는 사례들을 봐도 명성을 지킨다는 것이 얼마나 어려운 일인가를 실감케 하는 것 같습니다.

잘 아시다시피, 타이거 우즈는 올해 초 섹스 스캔들로 세간의 이목을 집중시킨 스포츠 스타입니다. 그 동안 운동에만 집중하는 진정한 스포츠맨, 골프 천재, 부드럽고 가정적인 남자 등으로 이미지 포지셔닝 되었던 그라 대중들의 충격은 더 컸을거라 생각 됩니다. 스캔들 이후 타이거 우즈의 명성은 날개 꺾인 새처럼 추락해 갔고 이렇다 할 대응을 보이지 않아 위기의 파장은 더욱 커져 갔습니다.

그렇게 타이거 우즈가 위기에 대한 액션을 확실하게 취하지 못하고 패닉상태에서 허우적 거릴 즈음, 육감적인 우즈의 내연녀들로 가득찬 2010년 캘린더는 불티나게 팔려 나가기 시작합니다. 동양의 정서로 보면 이런 서양인들의 행동이 이해 할 수 없는 경우로 다가오겠지만 어쨌든 우즈의 위기는 내연녀들의 캘린더 제작 및 판매까지 가는 웃지 못할 상황까지 갑니다. 한 명사의 명성이 허무하게 무너지는 상황입니다.


타이거 우즈의 섹스 스캔들 위기를 주제로 스트래티지 샐러드에서 모든 코치들이 모여 'Insight Conference'를 한 적이 있습니다. 분석 결과 나온 인사이트의 핵심은 "어떠한 위기관리 컨설팅이든 제일 먼저 과학적이고 체계적인 상황분석을 통해 가장 전략적인 방안을 고안해야 한다. 그리고 패닉에 빠져 있는 클라이언트에게 효과적이면서 현실적인 해결책을 옵션으로 제시해야 한다. 그리고 적절한 타이밍에 실행해야 한다..." 등 이었습니다.

위기관리 커뮤니케이션 전략 외에 실행 전략에 있어서는 앞서 보도된 NY포스트의 보도와 비슷한 인사이트도 나왔습니다. 즉 "타이거 우즈는 평생 운동만을 위해 최선을 다한 성실한 사람이다. 그 노력을 통해 많은 우승을 하였고 전 세계 팬들로부터 '천재'라는 칭호를 받는 스포츠 스타였다. 그러나 성공의 이면엔 평범한 한 스포츠맨으로서 얼마나 성적에 대한 부담감을 갖고 살아겠느냐. 이러한 스트레스가 섹스 중독이라는 상황까지 그를 몰고 갔고 그가 이미 무언가 잘못됐단 걸 깨달았을 땐 많이 늦은 상황이었다. 이에 우즈는 전 세계 팬들에게 실망을 안겨 미안하다는 반성의 모습을 보여야 했다. 또한 자신은 팬들의 사랑에 보답하기 위해, 늘 잘하는 모습을 보여줘야 한다는 강박관념에 시달리는 평범한 스포츠 선수였다는 것을 강조해야 했다. 그리고 공식적으로 섹스중독치료센터 등에 들어가 정신적인 상담을 받는 인간적인 모습을 보여줘야 한다. 그리고 다시 골프에 집중하는 모습을 보여줘야 한다.."라는 실행 측면에서의 인사이트도 있었습니다.

우연찮게 이번 NY포스트에서 기고한 사실보도와 저희의 인사이트 컨퍼런스에서 나온 의견이 비슷한 면이 있음에도 불구하고 아내에게 등 떠밀려 섹스중독치료센터에 가는 우즈의 모습은 다소 억지스러워 보입니다.


우즈의 사례를 갖고 한 Insight Conference에서 핵심적으로 거론된 얘기지만 위기관리 전문 컨설팅 회사에서 무엇보다 시급한 것이 '과학적이고 체계적인 상황분석'이란 점입니다. 다 아시겠지만 현재의 다양한 미디어 환경에서 정확한 위기관리 상황분석을 하기란 생각보다 쉽지가 않습니다. 특히 요즘과 같이 온라인 커뮤니케이션 환경이 발달된 상황에서는 더욱 그렇겠죠.

상황분석의 기준은 '여론동향' 입니다. 위기가 발생하고 난 직후부터 이슈가 확산되는 시기 동안 온오프라인 뉴스, 블로그 포스팅, 까페, 댓글, 동영상 등에 나타난 여론동향을 특정한 분석틀을 활용하여 과학적으로 분석합니다. 그리고 그 분석결과를 토대로 최상의 위기관리 컨설팅 및 실행 전략을 도출해 냅니다. 이 과정에서 얻은 인사이트는 클라이언트가 쉽게 위기상황을 이해하고 코칭을 통해 얻을 수 있는 효과를 알 수 있도록 하는 역할을 하게 됩니다.


위기관리를 성공적으로 수행하기 위해서는 상황분석의 '정량화'와 이를 뒷받침하기 위한 '분석틀'이 필요합니다. 이를 통해 현재의 위기상황이 어느 정도인지, 어떻게 확산되어 가고 있는지, 이후 어떤 양상으로 발전되어 갈 것인지 등을 한 눈에 확인할 수 있게 해야 합니다. 일반적으로 한 기업 혹은 개인(명사)에게 위기가 터졌을 때 , 위기관리 TFT(Task Force Team)가 구성됩니다. 이 경우 보통 관련팀, 법무팀, 커뮤니케이션팀이 하나의 그룹이 돼 상호협력을 하게 됩니다. 

그러나 보통 법무팀이나 관련팀의 논리에 많이 치중이 돼 위기관리 대응방향이 결정되는 경우가 종종 생깁니다. 이는 법무팀 등에 비해 커뮤니케이션팀이 근본적으로 '위기관리를 왜 해야 하는지, 어떤 효과가 있는지'를 대상에게 정량적으로 제시하지 못하고 관념적으로 풀어내기 때문입니다. 이를 보완하기 위해서는 상황분석, 모니터링 등을 실행하고 보여주기 위한 '정량화 분석틀'이 필요합니다.


타이거 우즈 위기 사례에 관한 인사이트 컨퍼런스를 통해 스트래티지 샐러드는 소셜미디어 모니터링 분석방법, 위기관리 상황분석 등을 과학적으로 분석할 수 있는 틀을 개발하고 있습니다. 성공적인 위기관리에는 과학적인 분석이 반드시 필요하다는 전제 아래, 향후 분석틀 개발 과정 중에 얻는 인사이트를 포스팅 하겠습니다.

다시
 타이거 우즈가 안정을 찾고 운동에  전념할 수 있었으면 좋겠습니다. 그의 한 팬으로서의 바램입니다. 

Posted by jjpd26
Crisis Comm2010.01.15 17:49


2010년, 오랫동안 파트너십을 맺어 온 클라이언트와 함께 'Media Training', 'Crisis Management Simulation'을 진행할 계획을 세우고 있습니다. 에이전시 입장에서 위기관리 서비스를 하며 생겨난 인사이트는 '클라이언트 맞춤형'으로 커스트마이징한 서비스를 할 것, 끊임 없는 업그레이드를 통해 서비스 품질을 유지할 것, 클라이언트와 위기관리에 대한 정의를 꼭 함께 공유할 것 등입니다.

비교적 장기간 동안, 한 해도 빼지 않고 위기관리 시스템 구축에 투자와 열정을 아끼지 않고 있는 이 클라이언트에게 새삼 고마움을 넘어서 존경하는 마음까지 생깁니다. 이 기업은 대다수의 기업들이 일회성으로 위기관리 서비스를 진행하는 것과 달리 지속적이고 일관되게 위기관리 프로젝트를 진행하고 있습니다. 그러다 보니 인하우스는 더욱 탄탄한 위기관리 시스템을 구축해 가고 있고 에이전시는 끊임 없는 품질향상 노력을 통해 최상의 서비스 팩을 개발하고 제공하고 있습니다.

좋은 위기관리 플랜만큼 중요한 것은 바로 위기관리에 대한 클라이언트의 바른 이해와 적극적인 태도, 그리고 위기관리에 대한 열정이 아닐까 싶습니다. 클라이언트의 마인드 말입니다. 바로 그런 클라이언트의 잠재력을 이끌어 내는 것은 위기관리 코치의 몫일 겁니다.

2010년 첫 위기관리 프로젝트를 시작으로, 다양하고 멋진 클라이언트들과 함께 진행될 사업들을 기대해 봅니다.
Posted by jjpd26
Crisis Comm2010.01.07 17:26
지난 4일 내린 기록적인 폭설로 서울시는 며칠째 눈에 갇혀 있다. 전문가들은 염화칼슘에만 의존한 제설 대책이 사태를 키웠다며, 효과적인 제설을 위해 선진국 수준의 대응 시스템과 매뉴얼을 갖출 필요가 있다고 지적한다....겨우내 많은 눈이 내리는 러시아 모스크바의 경우 여러 대의 제설차량이 무리를 지어 신속하게 눈을 치우는가 하면, 증기 컨테이너와 쌓인 눈을 긁어모으는 동시에 눈 수거용 트럭에 옮기는 ‘황금팔’ 등 효율적인 제설 장비를 갖추고 있다.

서울시립대 도시방재안전연구소 이영주 연구원은 “폭설이 잦은 선진국의 사례와 서울시의 제설 작업을 동일한 잣대로 평가할 수는 없다”고 전제한 뒤 “우리 수준에 맞는 체계적이고 구체적인 대응 매뉴얼이 없는 게 근본적인 문제”라고 밝혔다.

이영주 연구원은 “100년 만의 폭설이 내린 상황에서 서울시의 제설 대책이 허점을 드러냈다고 지적하고 그칠 게 아니라 이번 사태를 계기로 눈을 치울 때 어느 길부터 치우고 어떤 위치에 차량을 대기시킨다는 등의 구체적인 계획을 세워야 한다”고 설명했다
[노컷뉴스].



최근에 폭설로 인해 고생하신 분들이 많이 계실 겁니다. 쌓인 눈과 미끄러운 길 때문에 평소 출근시간보다 더 많은 시간을 허비할 수 밖에 없었는데요.. 100년 만에 처음 온 대설이라 그런지 도로 곳곳과 인도가 매우 혼란스러웠습니다. 저도 오늘 아침 출근길에 미끄러져 무방비 상태로 후방낙법을 했더니 등하고 허리가 쑤시다 못해 머리 속까지 울림증상이 지속되고 있네요. 여섯 살 때부터 낙법을 익혀서 다행이지 큰일날 뻔 했습니다. :)

모든 사건 이후에 그렇듯이, 이번과 같은 폭설에 대비해 선진국 수준의 대응 매뉴얼을 갖춰야 한다는 자성의 목소리가 도처에서 나오고 있습니다. 다른 한편에선 국내에서 이번과 같은 폭설이 얼마나 자주 발생할거라고 큰 사회적 비용을 들여 선진국 시스템을 갖추느냐는 목소리도 있습니다. 국내 상황에 맞는 매뉴얼을 만들고 대비하자는 겁니다. 

어떤 의견이든 목적은 하나가 되겠죠. 유사상황에 대비하기 위한 시스템을 갖추고 피해를 최소화하자는 겁니다. 위의 상황과 다르긴 하지만 위기관리 커뮤니케이션 컨설팅 시 클라이언트에게 항상 하는 얘기가 있습니다. 위기관리 시스템 구축 시, 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼만 만들어 놓지 말고 이를 실제 테스트 해 볼수 있는 시뮬레이션을 함께 진행해 보시라는 겁니다.

위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼 서비스를 의뢰한 적지 않은 클라이언트들께서 예산, 일정 등을 이유로 매뉴얼만 진행하던 경우가 있었습니다. 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼은 위기 시 위기관리팀원들이 해야 할 R&R(Role&Responsibility)이 담겨 있는 중요한 문서입니다.

하지만 이 문서가 정작 힘을 발휘해야 할 실제 위기시에 소용이 없다면 어떻겠습니까?

며칠 전에 前 클라이언트셨던 분과 만날 기회가 있었습니다. 서로의 안부를 묻고 이런 저런 얘기를 하던 중에 문득 궁금해 "지난 해 보니 위기 건수들이 많이 있으셨던데 위기관리 매뉴얼을 잘 활용하셨나요?"라고 물었습니다. 그 분이 그러시더군요. "그거 펴 보지도 못했어요. 그 때는 잘 만들었다고 생각해서 실제 위기 시, 활용할 가치가 높겠다고 생각했는데 막상 위기가 닥치니 매뉴얼은 뒷전이 되더군요. 이게 실제 활용하려니 도저히 감이 안오는거야. 일 해결해 보겠다고 그것 갖고 여러 사람이 모여서 스트레스만 받았다니까...."

과거 이 클라이언트도 매뉴얼과 시뮬레이션을 함께 서비스할 계획이었습니다. 그러나 클라이언트의 사정으로 시뮬레이션은 취소되고 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼만 만들어서 납품했었죠. 조직의 특성상 많은 위기가 발생하는 이 클라이언트는 지금도 매년 같은 위기를 반복하고 있습니다.

경험 상, 위기관리는 대응 매뉴얼만 갖고 진행할 순 없습니다. 위기관리 시스템을 구축한다 함은 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼을 갖추고 이를 테스트해 보기 위해 가상위기 속에서 정기적으로 시뮬레이션을 진행해 보는 겁니다. 그리고 다양한 인사이트 도출해 지속적으로 위기상황 극복을 위한 환경을 개선시키는 것을 의미하기도 합니다.

위기관리는 시스템, 경험, 인사이트, 실행 등이 모두 함께 어우러져 진행될 때 비로소 그 빛을 보는 것 같습니다. 모쪼록 기업 및 조직들이 공중들과 좋은 관계를 맺고 일할 수 있도록 위기관리에 많은 관심을 보였으면 하는 바램입니다.

위기관리 전문 컨설팅 코치인 정용민 대표님의 블로그에서 마음에 쏙 들었던 문구가 문득 생각나는군요.

'아무리 힘센 소라도 바퀴 없이는 수레를 끌지 못한다' 

Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.06.01 09:29
스타벅스 매장의 경우 제빙기의 얼음을 다루는 데 손 세척만 4단계를 거치도록 했다. 물로 씻고, 다시 물비누로 2분간 씻어 내고, 전용 소독제로 손을 소독한 뒤 비닐장갑을 착용하고 소독된 도구로 제빙기 얼음을 주방으로 옮겼다. 인근의 다른 브랜드 매장 역시 도구 소독과 직원들의 손 세척에 관한 엄격한 규정을 갖고 있었다.

그런데도 문제가 생긴 이유는 뭘까. 커피빈은 “아이스커피에서 대장균이 검출됐는데, 직원 손에서 옮겨진 것으로 보인다”며 “반드시 전용 세정제로 1분 이상 손을 씻도록 하고 있지만 미흡한 부분이 있었다”고 시인했다. 규정이 있어도 이를 지키는 직원들이 소홀히 하면 위생 문제가 언제든지 생겨날 수 있다는 설명인 셈이다. 실제로 규정에 따라 손을 씻더라도 무심코 얼굴을 만지게 되면 피부의 세균이 손으로 옮아간다. 손님이 몰리는 시간에는 돈 계산을 하고 바로 음료를 만드는 등 매뉴얼을 지키지 않는 경우도 발생한다
[동아일보].


성공적인 위기관리에 있어 시스템은 매우 중요한 요소이다. 위기관리 시스템이 갖춰져 있는 기업과 그렇지 못한 기업은 대부분 정반대의 결과를 가져온다.

그러나 시스템의 중요성을 인식하거나 실천하는 기업들도 가끔 착각하는 게 있다. 시스템만 완벽히 갖춰 놓으면 모든 게 잘 굴러갈 거란 생각이다. 기본적으로 시스템이란 곧 조직구성원이자 사람을 의미한다. 헐리우드의 저 유명한 영화 '터미네이터'에서 머신들을 조정하고 있는 중앙 슈퍼 컴퓨터 시스템 '스카이넷'이 아니란 거다.

성공적인 위기관리의 첫 시작은 시스템을 갖춰 놓는 것이지만 여기서 끝이 아니다. 시스템 안에서 이를 실행하고 있는 구성원들을 대상으로 지속적인 커뮤니케이션을 해야 한다. 제한된 의미에서 시스템 관리가 필요하단 거다. '시스템 + 조직구성원 대상 커뮤니케이션 활동(혹은 관리)'이 유기적으로 연결되어 지속적인 실행으로 뒷받침 되지 않으면 그 시스템은 무효하다.

최근 식약청이 실시한 11개 유명 커피전문점들의 위생조사 결과, 기준치 이상의 세균과 식중독균이 검출됐다. 어제 스타벅스 모처 점에서 커피를 주문한 뒤 둘러보니 "스타벅스는 최근 식약청의 검사 결과를 겸허히 수용하며, 고객의 건강과 위생 안전을 가장 먼저 생각하는 기업이 되도록 하겠다. 특히 제빙기 및 정수기에 대한 철저한 청소 관리와 함께, 전직원 개인 위생 안전 교육을 더욱 강화하겠다"는 안내문구가 있었다.

현재 스타벅스코리아는 식수 및 얼음에 대한 여름철 집중 정기 위생검사를 오는 7월까지 전국 290여개 매장을 대상으로 실시하겠다고 밝히고 있다.

잘못된 부분을 개선해 나가겠다고 밝힌 부분은 매우 긍정적이라 생각된다. 여기에 시스템을 구성하고 있는 조직 구성원들의 마인드도 변함없이 지속될 수 있게 하는 노력이 필요하다. 그래서 이 모든 시스템이 지속적으로 이뤄지길 바란다.

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Crisis Comm2009.04.29 17:47

문제는 위핏의 운동효과에 대해 의학적으로 증명된 바가 없으며 위험성에 대한 조사도 돼 있지 않다는 것이다. 타임지는 지난해 "위핏이 척추와 어깨통증, 팔꿈치 관절이상을 불러올 수 있으며 운동효과 역시 부풀려졌다"라고 보도했다. 전문가들은 하루 12시간 이상씩 위를 즐길 경우 관절장애와 근육통 등을 겪을 수 있다고 경고하고 있다[스포츠서울].

한 영국 청년이 지난 달 말 집에서 닌텐도 위핏으로 운동을 하다가 사망을 한 사건이 일어났다. 정확한 사인에 대해 보도된 바 없음에도 불구하고 '위핏의 운동효과' 논란이 일고 있다.

그 동안 닌텐도 측은 게임인 위핏을 가지고 운동 할 수 있다며 대대적으로 홍보해 왔다. 일각에서는 닌텐도의 과장 홍보에 대한 비판을 하고 있으며 특히 전문가들의 의견이 이를 더 뒷받침 하고 있다.

가끔 전문가들의 의견을 보면 의문이 나는 것들이 있다. 지극히 당연한 말을 하면서도 대단한 연구성과인양 얘기한다는 것이다. 전문가들의 의견에 따르면 위핏의 경우 하루 12시간 이상 즐기면 관절장애와 근육통 등을 겪을 수 있다고 한다. 도대체 어떤 운동이 하루 12시간 이상을 하는 데도 신체에 무리를 주지 않는 걸까?

문제는 사람들이 전문가의 의견을 무비판적으로 수용할 가능성이 높다는 점이다. 전문가들의 의견들로 인해 사람들이 좀 더 깊게 고민할 시간을 갖기 전에 성급한 판단을 내리는 경우가 대부분이지 않을까 하는 생각도 든다. 서점에 가 보면 전문가들의 '당연한 내용(?)'이 담긴 책들이 수도 없이 많다. 

이런 책들이 다 문제가 있다는 말은 아니다. 이 중 일부 책들에는 얼핏 보면 당연해 보이지만 '실천'하기가 쉽지 않는 것들.. 이런 것들을 실천했을 경우에 얻을 수 있는 효과들이 담긴 유익한 것들도 있다.

그러나 깊게 생각해 보지 않으면 유익하지 않은 것들이 많은 것도 사실이다. 가끔 헷갈린다. 전문가들의 의견이 잘못 된 것 같다는 생각을 하면서도.. 신경 쓰이고 스스로의 생각에 의심이 간다.

이 경우에도 사실 자체를 인정하기 보단 자신이 생각하고 있는 것을 사실로 인정하여 심리적 안정을 얻으려는 '인지부조화 이론(cognitive dissonance theory)'이 적용될 수 있다. 일종의 자기 합리화 과정이다.

사람들의 가치, 태도, 사고를 형성시키는 소위 '전문가 집단(언론, 대학교수, 관련 전문가 등)'은 그러기에 메시지 하나 하나에 신중을 기해야 한다.

이번 논란과 연관시킬 수 있는 재미 있는 만화들이 있다. 어떤 부분에서는 공감이 간다.

http://comic.naver.com/webtoon/detail.nhn?titleId=20853&no=311

http://blog.naver.com/ldj0896?Redirect=Log&logNo=70040133070

Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.04.08 11:10

박연차 태광실업 회장의 정치자금으로 인해 노무현 전 대통령 일가가 구설수에 오르고 있다. 노 전 통은 자신의 홈페이지에 사과문을 올렸고 많은 지지자들이 응원의 댓글을 달고 있다.

노 전 통의 사과 커뮤니케이션엔 진심이 담겨 있다. 거기에 아랫 사람에게 피해가 갈까 걱정하는 '의리의 사나이'로까지 포지셔닝 하고 있다. 노 전 통의 커뮤니케이션 화법은 지지자와 비지지자들의 구분을 확실히 한다.

비지지자는 노 전 통이 뭘해도 '잘 못한다'고 하고 지지자는 실수를 해도 '괜찮다'라는 생각을 가진다. 노 전 통은 전략적으로 비지지자를 회유하는 것을 포기하고 지지자들의 마음을 확고히 사는 커뮤니케이션을 실천하고 있다.

<사과문>

저와 제 주변의 돈 문제로.. 사과 드립니다 → 간결하면서 진심이 담긴 사과문 인트로

그리고 혹시나 싶어 미리 사실을 밝힙니다 → 어차피 조사과정에서 밝혀질 사실에 대해 앞서 말하는 모습

그 혐의는 정 비서관의 것이 아니고 저희들의 것입니다 → 측근을 감싸고 자신에게 잘못을 돌리는 모습

더 상세한 이야기는.. 응분의 법적 평가를 받게 될 것입니다 → 조사에 최대한 협조하고 그 결과에 순응 하겠다는 모습

특별히 호의적인 동기가.. 성격상 투자이고..→ 정치자금과 구분시켜 자금의 유형을 구분시키는 모습


조사에 앞서 공식적으로 사과하는 노 전 통의 모습이 괜찮다. 무조건 자신의 잘못을 부정하고 노코멘트로 일관한 과거 다른 지도자들과 비교해 보면 노 전 통은 차별화 된 커뮤니케이션을 실행하고 있다.

조사 결과야 어떻든 노 전 통의 커뮤니케이션은 매력적이다. 무엇보다 진심이 와 닿는다.
Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.03.21 22:53
지난 금요일, 친한 기자와 함께 회사 근처에서 점심을 먹었다. 뭘 먹을까 강남구청역 근처를 배회하다 '전라남도 한정식'이란 간판이 걸려 있는 두 가게를 차례로 들러봤다. 한 곳은 손님이 너무 많아 대화하기 불편하고 한 곳은 손님이 너무 없어 들어가기 의심 스러웠다.

어정쩡하게 10분을 보내다 깔끔해 보이는 쌈밥집이 보이길래, '정기자, 저리 가자. 깔끔해 보이네'하며 기자의 등을 떠밀 듯이 재촉하며 2층으로 올라갔다. 갑작스레 잡힌 점심약속이라 마땅한 식당을 생각해 놓지 못해 마음이 급하기도 해서였다.

쌈밥 2인분과 안주만두 한 접시를 시켜놓곤 시원하게 맥주 한 병을 따 나눠 마셨다. 이런 저런 얘기 끝에 쌈밥 정식이 나와 쌈을 싸 들어 먹기 시작했다. 몇 분간을 쌈이 맛있다며 먹고 있는데 기자가 흠칫하며 쌈을 뚫어지게 쳐다보고 있다.

나 : 정기자, 뭐해? 쌈에 머리카락이라도 있냐?
기자 : 형님, 이거 뭐죠?
나 : 뭐? 이리 줘봐.
 
쌈을 홱 낚아채서 보니 기생충 알 같은 새 하얗게 동그란 물체들이 오밀조밀 상추에 붙어 있다. 검지를 들어 조금씩 그 부분을 밀어보니 밀려간다. 느낌이 이상하다. 주방 아줌마와 얘기하던 사장님을 불렀다.

나 : 사장님, 잠시만요.
사장 : 네, 손님.. 뭘 드릴까요?
나 : 아뇨 그게 아니고.. 여기 상추 좀 보세요. 이 안에 하얀거 보이시죠? 이게 뭐 같으세요?
사장 : (가만히 살펴보다) 아, 이거 아무것도 아닙니다. 원래 상추에서 나는 거예요.(부정)
기자 : 에? 상추에서 그냥 나는 거라고요? 그게 뭔데요? 무슨 성분이 있는 물질이에요? 그냥 기생충알 같은데..
사장 : (말을 더듬으며)아..아니에요. 이거 기르다 보면 나는 뭐 그런거 있는데.. 다른 쌈도 보여드릴까요? 마찬가지에요.. (다른 쌈을 들고 와 보이며) 보세요.. 여기도 있죠? 절대 기생충알 아닙니다.(거짓)
나 : 아니.. 다른 쌈에 있다고 이게 안심할 거란 말이에요 뭐예요? 이게 뭐냐고요..? 좀 이상한데.. 기생충알 맞네.이거.
사장 : 그런 것 같진 않은데.. 어쨌든 찝찝하게 해 드렸다면 죄송합니다. 흐르는 물에 다 깨끗하게 씻은건데.. 이리 줘 보세요. 제가 다시 보시는 앞에서.. 흐르는 물에 씻어다 드릴께요. 기생충알 일 수도 있겠네요(인정).
나 : (의외인데..?) 그래요?
기자 : (입맛 떨어졌다는 듯 맥주 한 모금 하며) 아니.. 됐어요. 됐습니다.
사장 : 아닙니다. 제가 씻어다 드릴께요. 손님, 죄송합니다. 저희가 들여오는 상추가 농약을 치지 않고 키우는 무공해다 보니 그럴수도 있을 것 같단 생각이 드네요. 깨끗하게 씻으면 별 탈 없으니 제가 씻어다 드리겠습니다. 잠시만 기다리세요(사과/개선책).

사장이 급히 주방 앞에 있는 씽크대로 가 보는 앞에서 흐르는 물에 깨끗하게 상추를 씻어 소반에 다시 담아왔다.

나 : 정기자, 사장님께서 이렇게 주시는데 그냥 먹자.
기자 : (마지못해) 그럽시다.
나 : 야, 이게 벌레알이면 진짜 무공해라는 거 맞는 거잖아? 안 그냐? 먹어 먹어. 사람의 위라는게 그렇게 허술하지가 않아요.
기자 : 에헤.. 별.. 그만하고 먹읍시다.

씻어 놓은 상추를 다 먹자 사장이 멀리서 지켜보다 다른 상추를 또 씻어다 준다. 그러기를 3번.. 처음엔 불편했던 마음이 사장의 진심어린 태도에 모두 누그러졌다. 사장이 끝까지 아무것도 아니라고 우겼으면 다시 오진 않았을 것을.. 한번 더 와보잔 생각을 하며 식당을 나섰다.

위기 시 기업이 저렇게 빨리 사과를 하며 액션을 취한다면 얼마나 멋질까. 얼마나 그들이 말하는 대로 고객을 최우선으로 생각하고 있다는 사실을 마음으로 느낄 수 있어 좋을까.

식당운영 철학이 있는건지, 사람이 좋아서인진 몰라도.. 쌈밥집 사장은 고객 둘을 잃지 않았고.. 그로 인해 더 많은 고객들을 확보할 잠재적 기회를 잡았다.



그러나 이 경우와 다르게 오늘, 아주 불쾌한 경험을 했다. 회사에 일이 있어 집 앞에서 좌석버스를 탔다. 지하철을 타면 1시간이 넘게 소요되지만.. 좌석버스를 타면 30분이면 가기에 주말에만 이용하는 버스다.

막히지 않은 도로를 잘 타고 가던 버스가 어느 순간 여의도 전부터 속도를 늦춰 달리기 시작했다. 앰뷸런스가 옆을 지나가는 걸로 봐서 사고가 난 듯 했다. 차가 늦게 가는 건 괜찮은데.. 문제는 차 안이 너무 덥다는 거였다. 최근 이른 봄날씨로 인해 전국적으로 기온이 상승했다는 뉴스는 봤지만.. 오늘은 특히나 날이 좀 더운 듯 했다.

나만 더운가 싶어 주변을 둘러봤더니.. 사람들 대부분이 땀을 흘리고 있었다. 그 중엔 미처 봄 옷을 챙겨입지 못한 사람들도 섞여 있었다. 왠만하면 참고 가려고 했지만.. 버스는 더디게 움직이고 차량 안은 너무 더웠다. 거기다 내 앞에 앉은 여섯살쯤 돼 보이는 꼬마 사내 녀석이 땀에 젖어 미역을 널어 놓은 듯한 머리를 흔들며 앞좌석을 발로 차고 있었다. 실내 공기가 너무 더워 짜증이 났나 보다.

엄마처럼 보이는 사람은 성격이 소심한지.. 기사를 몇 번 흘끗 보다가 그만 두곤 앞에 서 있는 나를 쳐다보기 시작했다. 무언가 도움을 청하는 눈빛임을 직감했다.

'그래.. 나도 더운데.. 저 애는 점퍼까지 입고 오죽할까. 그나저나 애 엄마는 점퍼라도 벗기던지..'
속으로 중얼거리다 기사에게 한 마디 하려고 머리를 돌려 보니.. 눈에 열불이 확 났다. 버스기사 자신은 옆에 창문을 양쪽으로 열어 놓고 더위를 식히며 운전을 하고 있었던 것이다.

좌석버스는 창문을 열 수 없도록 되어 있다. 버스기가사 그렇게 실내공기가 더운 걸 알았다면 에어콘을 틀어줘야 하는거 아닌가?

나 : 아저씨, 차 안이 덥네요. 에어콘 좀 틀어주세요.
기사 : .....(무시)
나 : 아저씨, 에어콘 좀 틀어 주세요. 안이 더워서 그래요.
기사 : 아직 에어콘 안 됩니다(거짓).
나 : 에? 아직 에어콘이 안 된다고요? 아니 그게 작동하는 시기가 따로 있나요?
기사 : .....(무시)
나 : 지금 여기 애가 더워서 힘들어 하잖아요. 다른 분들도 다 더운신 것 같은데..
기사 : 글쎄, 지금 안 된다고요. 에어콘 틀 수가 없어요(거짓).
나 : 그럼 아저씨 창문 열고 계신 게 에어콘이 작동 안되서 그러시는 거예요?
기사 : 네(거짓)
나 : (혼잣말로 들으란 듯이) 요새 버스는 에어콘도 때가 되야 작동되게 나오나.. 참 이해할 수 없네. 자기만 더워서 창문 열고 있으면서.. 뭐하는 거야.
기사 : (창문 쾅 닫는다/미봉책)

다른 승객들에게 피해를 주는 것 같아.. 더 이상 말은 안했지만 속으로 너무 화가 났다. 다른 승객들도 대화를 듣다 열이 받았는지 서로 수근거리거나.. 인상을 쓰며 창 밖을 보고 있었다.

해당 버스회사에 따지겠다는 마음으로 버스기사 이름, 면허번호, 차량번호를 적기 위해 내리는 문을 향해 가는데.. 일부 승객들이 벌써 휴대폰 카메라로 차량 정보를 찍고 있었다.

운전석 쪽을 보니 버스기사가 룸 미러로 승객들의 이러한 행동을 보고 있다가 금새 차량 전방으로 시선을 돌린다. 2-3분 뒤에 '우웅~' 하는 소리가 들리더니 차 안이 조금 씩 시원해지기 시작했다. 에어콘 바람이었다(늦은 대응).

버스기사는 모르는 척 운전을 하고 있었다. 신사역에 도착하기 몇 분전 내리는 문 위를 보니 버스기사 사진 옆에 이런 문구가 적혀 있다.

'승객들을 가족처럼 모시겠습니다. 이용에 불편한 점 있으시면 언제든지 말씀해 주십시오. 최선을 다해 도와 드리겠습니다. 오늘도 저희 버스를 이용해 주셔서 감사합니다.'

고객들을 위해서라면 간이라도 갔다 바칠듯한 태도를 보이는 모든 기업들에게 한 말씀 드립니다.

"이런 거(mantra?)써 붙이지만 말고 제발 좀 실천 합시다. 네?"

Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.03.12 11:48

회사명만 들으면 알 만한 모기업의 홍보 담당자를 만났다. 앞으로 진행할 프로젝트 때문이었는데.. 그 회사의 기업문화가 그래서 그런지 몰라도 지금 껏 클라이언트 미팅 중에 제일 불편했던 것 같다.

회사의 규모에 비해 매우 작은 비용으로 일을 진행하게 됐다. 그거야 예산이 정말 없다는데.. 수용해 줬다. 그런데 문제는 인하우스 홍보 담당자의 고압적인 태도와 비용 네고 방식이었다.

압축하면 이 회사를 PR 하는 것이 에이전시에게는 큰 기회요소가 될 것이며 그 경험을 통해 발생할 수 있는 기회비용을 생각해서 서비스 비용을 더 줄이자는 내용이었다. 결국 그렇게 진행하기로 했지만 무언가 찝찝하다.

이 회사보다 더 작은 규모의 회사들도 막무가내식의 비용 네고는 하지 않았고 더 많은 비용을 들여 똑같이 서비스를 받았다. 그렇다고 그 회사들의 규모가 작거나 인지도가 낮은 것도 아니다.

이 사실을 그 인하우스 홍보 담당자에게 귀띔해 준다면 어떤 식으로 풀이할지 궁금하다. 그리고 그 풀이결과가 대충 예상도 된다.

이 기업이 고객을 왕으로 생각하는 기업이 맞나? 공동의 목적을 갖고 한 자리에 모여 일을 하는 외부의 PR 전문가도 다른 한편으로 이 회사의 제품이나 서비스를 구매, 이용하는 소비자다. 인하우스 홍보 담당자가 조금만 신경을 써서 좋은 회사 이미지를 보여주면 좋았을 텐데.

결과적으로 이 회사는 작은 고객 하나를 잃었다. 작은 고객들을 하나 둘 씩 잃다보면 결과적으로 좋을 게 없는 시나리오다. 물론 그런 것에 신경 쓸 여유나 필요성을 느끼지 못하신다면 어쩔 수 없는 거고 말이다.



Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.03.05 15:09
인하우스 홍보팀에서 근무하고 계시는 분들과 '위기관리'에 대해 자유롭게 논의할 수 있는 자리가 있었다. 첫 모임을 가졌을 때 생각했던 것 과는 달리 많은 insight를 얻을 수 있었던 유익한 자리였다.

어떤 측면에서는 자사의 위기를 거론하며 논의한다는 것이 게름직한 일인지도 모르지만.. 같은 업을 하며 살아가는 사람들이 느낄 수 있는 공통된 문제점들을 확인하고 개선점을 찾아본다는 측면에서는 분명 긍정적인 부분이 많았다.

논의를 듣다 보니 업계의 다양성 만큼이나 위기 이슈, 대응과정, 위기관리 시스템 등도 다양했다. 하지만 다양한 부분이 있는 가운데도 위기관리에 대한 마인드는 모든 분들이 한 방향을 향해 있었던 것 같다.

어제 논의했던 부분 중에 생각해 봐야 할 것들을 몇자 적자면,

  • 위기에 대한 정의는 모두 다르므로 이 부분에 대한 'consensus'가 필요
  • 위기 이슈를 체계적으로 도출해 내지 못한 기업은 스스로 위기요소 매핑을 통해 진단을 하는 것도 중요
  • 위기관리 TF팀원 간 위기관리 마인드에 관한 간극을 줄이는 것 필요
  • 항상 위기 시 공중들과 커뮤니케이션 할 때는 '진심'이 묻어나는 메시지를 전달
  • 기업 내 의사결정자들의 위기관리 마인드 고취를 위해 정기적으로 위기관리 전문가가 진행하는 교육 진행
  • 위기 시 External Stakeholder 뿐 아니라 Internal Stakeholder를 컨트롤 하는 것도 중요
  • Mitigation 차원에서 위기 전에 위기를 감지할 수 있는 사전 모니터링 활동 필요
  • 내외부 모두에서 같은 메시지를 전달할 수 있도록 메시지 얼라인을 맺는 것 중요
  • 온라인 위기관리에 대한 관심과 지원, 투자를 해야 할 필요성 공유
  • 기업 홍보 및 온라인 위기관리 차원에서 '기업 블로그'를 전략적으로 운영할 필요성 대두
  • '기업 블로그' 운영 주체를 명확하게 정하고 이를 시스템화 시킬 필요성
  • '기업 블로그'를 업무의 연장선상으로 보지 말고 진정성을 갖고 공중들과 커뮤니케이션 할 수 있는 중요한  창구로 인식
어제 미팅은 회원들 모두가 '위기관리'란 공통된 관심사 아래 서로 간에 의견을 주고 받을 수 있는 좋은 자리였다. 인하우스와 에이전시 모두 전략적인 위기관리를 실행해 나갈 수 있도록 더 많은 고민과 논의, 그것들에서 오는 insight를 활용할 수 있는 환경을 만들어 간다면 더할 나위 없이 좋겠다.


Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.18 11:06
오전에 모 클라이언트 홍보담당자로부터 전화가 왔다. 올해 실행계획이 잡혀 있는 위기관리 시뮬레이션의 이슈 중 하나가 실제로 발생했다는 것이다.

당장 다음 주 오전으로 미팅을 잡았다. 미팅 참석자는 해당 사업팀, 홍보팀, 에이전시 위기관리 담당자들로 구성됐다. 

이번 이슈는 그 결론이 잘못날 경우, 그리고 부정적으로 확산될 경우에는 회사에 엄청난 큰 재정적 피해를 입힐 만한 심각한 사안이었다.

클라이언트와 함께 사건 배경, 현재 진행상황, 예상 피해정도, 파급효과, 경쟁사 동향, 루머확산 정도, 사전대비 작업 등에 관해 짧은 의견을 나눈 뒤 전화를 끊었다. 

전화를 끊고 사전대비 작업에 착수하던 중 문득 3년전 이 회사의 위기관리 시스템을 회상해 보았다. 결론은 그 때보다 위기관리 마인드 측면에서, 위기관리 시스템 측면에서 많은 성장을 했다. 물론 더 갖춰야 할 것들이 있지만서도 말이다.

처음 위기관리로 인연을 맺어, 나와 오랫동안 관계를 지속하고 있는 이 회사는 다른 기업과 마찬가지로 다양한 대내외적 위기요소에 둘러 싸여 있었다. 지금도 그 위기는 현재 진행형이고 늘 폭발직전의 화산과 같다.



위기관리 서비스를 지원하면서 다양한 클라이언트를 만나 봤지만 '위기관리'에 대한 태도는 저 마다 달랐다. 

'A 환자(클라이언트)'는 상처가 이미 곪을대로 곪아 의사(위기관리 에이전시)가 손을 쓸 수 없는 상황이 돼 갖고 와서 상처를 치료해 달라고 떼를 쓴다.

경험상 이럴 경우는 이미 늦은 경우가 많아서 섣불리 위기관리 서비스를 해 주겠다고 나섰다간 낭패를 보고 만다. 환자는 의사를 능력 없다 탓 하고 의사는 환자가 '병(위기)'에 대해 이해를 제대로 못하고 남 탓만 한다고 생각한다.

'B 환자'는 병이 들면 급하게 의사를 찾아 자신의 의사로부터 어떤 도움을 받을 수 있을지에 관해 묻는다. 그 환자는 의사의 치료방안에 대해 설명을 잘 듣곤 곧 연락을 하고 치료를 받겠다는 의지를 보이며 병원을 떠난다.

그러던 중 다행(?)히 시간이라는 약에 의해 치료가 되자, 언제 병이 있었냐는 듯 의사를 무시하고 연락을 하지 않는다. 모든 경우가 그렇진 않지만 이런 환자는 병이 또 재발하면 같은 일을 되풀이 한다. 의사는 자연스레 이 환자를 포기하는 마음을 갖는다.

'C 환자'는 현재 병이 없지만 앞으로 다가 올 병에 대해 대비하겠다며 종합검진 차원에서 의사를 찾는다. 이렇게 미리 병을 예방하겠다는 차원에서 오는 것은 의사로선 기특한 일이지만, 진료비 등을 이유로 포기하는 경우가 있다.

환자가 건강하게 살아서 벌 수 있는 돈에 비하면 그 진료비는 아주 작다. 그런데도 그게 아까워 병을 키우겠다면 의사로서도 더 말릴 수는 없다.

'D 환자'는 의사가 볼 때 가장 최악이다. 자신이 의사라서 자기 몸에 대해 너무 잘 알고 준비를 평소에 잘 하고 있다고 말한다. 그래도 제3의 전문가에게 도움을 받으면 미처 못 봤던 병도 찾을 수 있고 완벽한(?) 건강관리를 할 수 있다는 기대감에 의사를 찾는다.

그런데 의뢰를 받은 의사가 'D'의 건강상태를 살펴보니 병이 의외로 많고 엉성한 부분이 있었다. 거기에 대해 조언을 하자 일부 인정을 하면서도 전체적으로 자신에 대해 잘 몰라서 하는 소리라고 손사래를 친다.

윗 사례 말고도 더 다양한 경우들이 많다.

이런 경우에 비춰보면 오전에 전화를 준 클라이언트는 적어도 상처가 아주 많이 곪았거나, 병이 나으면 의사를 무시하거나, 진료비 걱정을 하거나, 스스로가 위기관리를 잘 한다고 생각하지는 않는다.

이 회사는 오랫동안 위기관리 시스템을 갖추는데 지속적인 투자를 진행해 왔다. 심지어 경기불황인 요즘같은 시기에도 다소 예산이 낮춰지긴 했지만 그 투자를 늦추지 않고 있다.

매년 직원들의 위기관리 마인드를 고취 시키는 워크샵을 진행하고 주기적으로 위기관리 미디어 트레이닝, 위기관리 시뮬레이션을 각 이슈별로 실행시키고 있다.

이런 투자는 '좋은 결과'로 이어지기 마련이다. 자세히 언급하지는 않겠지만 3년이 지난 지금 이 회사는 위기관리팀이 각 이슈별로 셋업이 됐으며 서로 간의 역할에 대해서도 잘 알고 있다. 그리고 위기발생 시 짧은 시간 안에 위기관리팀원들에게 연락을 해 대응방안을 강구하고 논의한다.

클라이언트라서 너무 닭살스럽게 얘기한게 아닌가 하는 생각도 들지만, 그리고 아직 갖춰야 될 것들이 많이 있지만 이 회사는 분명 매년 성장하고 있다.

이 회사의 가장 큰 성과이자 장점은 위기관리 시스템이 완벽하게 갖춰졌다는 것이 아니라, 위기관리팀원들의 '위기관리 마인드'가 충만하고 완벽한 '위기관리 시스템' 구축을 위해 지속적인 투자를 한다는 것이다.

보통의 회사들이 위기관리의 필요성을 아직 모르거나, 하더라도 일회성 이벤트에 그치고 마는 경우와 비교하면 대단한 결과라 할 수 있다. 위기관리는 포토세션처럼 한 번 하고 끝내는 것이 아니다. 지속적인 실행과 투자가 필요하다.

그렇게 지속성을 갖고 진행되야 그 효과를 담보할 수 있다. 그러고 보면 클라이언트의 위기관리에 대한 이해를 높이는 것도 큰 과제다.

이 회사의 위기관리 시스템 성장과 함께 컨설턴트도 함께 성장함을 느낀다. 클라이언트와 함께 일하면서 그들로부터도 배우는 것이다. 그야말로 'Win-Win' 효과를 제대로 보고 있는 셈이다.

이런 모든 것들이 이뤄지기 위한 핵심적인 요소가 하나 있다. 바로 위기관리에 대한 클라이언트의 '지속적인 관심'이다. 지속적인 관심을 보이고 있는 이 클라이언트에게 위기관리 컨설턴트로서 깊은 감사를 표하고 싶다.

그들의 위기관리에 대한 마인드와 관심이 곧 회사의 미래를 밝게 하는 성장동력이 될 수 있으리라 믿기 때문이다.

강한 비폭풍 속에 휘말린 방향 잃은 배와 같던 이 회사는 선장, 1등 항해사, 망 담당, 노 담당, 요리 담당, 돛 담당, 청소 담당 등의 역할히 '위기극복'이라는 공통된 목표 아래 유기적으로 연결되어 가고 있다.

그리고 시행착오를 겪고 있다. 이런 노력들이 비폭풍이라는 위기를 뚫고 넓은 바다로 향해 힘차게 항해할 수 있는 배의 원동력이 되리라 믿어 의심치 않는다.

 
Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.17 11:16
한국일보에 현대차 하이브리드카 기술의 중국유출 가능성에 관한 기사가 게재됐다. 검찰조사 결과, 정황이 사실로 드러나면 경영난을 겪고 있는 쌍용차는 이중고에 시달리게 된다.

검찰의 수사 결과 발표에 대한 쌍용차의 반응이 궁금하다.



현대자동차의 하이브리드 자동차 기술이 쌍용자동차로 유출됐던 것으로 밝혀졌다. 이에 따라 쌍용차를 통한 현대차 기술의 중국 유출 가능성도 배제하기 어려워 수사결과가 주목된다.

쌍용차 하이브리드 기술의 중국 유출 의혹을 수사중인 서울중앙지검 첨단수사1부(부장 이 혁)는 최근 현대차 하이브리드 기술이 쌍용차로 넘어간 사실을 확인, 정확한 경위를 조사하고 있다. 쌍용차로 유출된 현대차 하이브리드 기술은 가솔린과 LPI 하이브리드(LPG를 연료로 사용하는 하이브리드) 자동차 설계도면과 관련 서류들인 것으로 알려졌다.

검찰은 한 쌍용차 직원의 컴퓨터에서 이 같은 서류들을 발견해 입수경위를 추궁했다. 이 직원은 "인터넷에 떠돌아 다니는 서류를 컴퓨터에 저장해 둔 것 뿐"이라고 해명했으나 검찰은 현대차와 쌍용차의 하청업체인 J사에서 이 자료들이 쌍용차로 넘어간 정황을 포착했다.....[한국일보]
Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.16 11:07

15일 아침 일어난 판교 택지개발지구 SK케미칼 공사현장 사고 책임을 놓고 SK건설과 삼성물산(건설부문) 측이 책임공방을 치열하게 벌이게 될 전망이다. 문제 현장의 시공사인 SK건설은 사고현장 부근에서 도로공사를 했던 삼성물산에 대해 원인 제공을 한 게 아니냐는 조심스러운 입장을 밝히고 있다. 우선 사망자와 실종자 수습 및 구조가 우선이고 규명은 차후 문제라면서도 두 회사가 서로 책임론에 무게를 두는 분위기다[프라임경제].

위기 커뮤니케이션에 관해 교육할 때 '상대방을 비난하지 말라'는 말을 하곤 한다. 기업이 법적 책임에 대해 선을 그어야 할 입장인 건 알지만 그런 모습이 고스란히 언론에 비춰질 때 보면 참 무책임 해 보인다. 책임 시비를 가리기 위해 정확히 하고 있음에도 불구하고 말이다. 아이러니한 상황이다.

현재까지 사망자가 3명이고 부상자가 8명이다. 이런 상황에서 시공사들이 책임공방을 하는 모습을 보면 사람들은 어떤 생각들을 할까?

정확하게 책임져야 할 부분을 가리고 따질 건 따져야 한다는 기업의 입장에 고개 끄덕이며 동조해 줄까? 아니면 사상사고가 난 상황에서 서로에게 책임을 묻는 모습에 눈살을 찌푸릴까?

그 분위기에 대해서는 정확하게 뭐라 말할 수 없지만 개인적인 느낌을 말한다면 기업이 무책임하고 너무 한다는 생각이 든다.

실제 기업의 위기관리 시, 법무팀과 홍보팀은 항상 이견을 보이고 부딪힌다. 그들에겐 '위기해소'라는 공통된 목적이 있지만 이를 바라보는 시각은 다르다. 그리고 결국 법무팀의 의견대로 간다.

피해자 및 가족, 일반국민 등의 정서를 고려하면 서로에게 책임을 묻는 것 보다 시공사 간의 협조를 통해 사고를 수습하는 모습이 더 보기 좋은데도 말이다. 그리고 기업에 대한 인식이 달라질 수도 있는데 말이다.

이 방식이 기업 입장에서 현실적으로 실행하기가 힘들다는 것은 알고 있다.

하지만 사고 수습에 최우선 무게를 두고 관련 공중들과 진심의 커뮤케이션을 하지 않는다면, 법적 책임공방에 시간을 할애하면 할 수록 '여론의 법정'에서는 불리하다.

Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.16 10:00
'진로'와 '두산'이 최근 소주 판매 강화를 위해 경쟁적으로 실시했던 '병뚜껑 경품행사'가 사실상 '짜고치는 고스톱'이었다는 의혹이 제기되면서 소비자들의 분노를 자아내고 있다. KBS는 15일 "무작위로 당첨되어야 할 진로 소주 경품 행사에서 아예 당첨된 소주들만이 따로 생산돼 시중에 나돌고 있는 것으로 드러났다"고 보도했다. 공장에서 당첨되는 소주를 따로 만들어 영업사원들이 이를 술집이나 소매점 업주들에게 판촉용으로 뿌린다는 것[노컷뉴스].

소주 현금 경품 행사에 대한 논란이 일고 있다. 진로와 두산주류가 이번 논란에 대해 말 바꾸기 해명을 하고 있지만 소비자들의 신뢰는 쉽게 회복되지 않을 것 같다.

이에 대해 진로는 처음에는 "당첨 소주 중 단 100병 만을 경품행사를 설명하기 위해 직원 교육용으로 만들었다"고 해명하다 "전체 경품의 1%인 2,100병 정도를 추가로 제작했지만 특판용 소주를 따로 빼돌린 적은 없다"고 밝혔다.

또한 KBS는 두산주류의 경우 소주병을 열지 않고도 당첨 여부를 알수 있다는 사실을 확인하면서 이로 인해 일부 당첨 소주가 유통과정에서 빼돌려진 사실이 있다고 보도했다.

이 방송은 주류 도매업 관계자의 말을 인용해 "많이 빼 갈때는 일주일에 30개 건진 경우도 있다고 한다"고 전했다.

이에 두산측은 "처음 행사를 시작할 때 한 분이 5,6개를 찾았다고 하고 또 '보인다'는 의견이 접수돼서 곧바로 당첨 여부 표시를 두껑 안쪽 가장자리로 뺐다"고 해명했다.

최근 유통기업들의 이슈를 보면, 점점 기업 운영하기가 힘들다는 생각이 든다. 숫자 마케팅을 실행하더라도 '눈 가리고 아웅하는 방식', '부풀리기 방식' 등은 앞으로 피하거나 진행 하더라도 정직과 신뢰를 바탕으로 해야 겠다.

소비자들이 기업활동에 관한 정보를 얻을 수 있는 루트가 더 다양화되고 있기 때문이기도 할 거다. 이런 문제들이 지속적으로 발생 된다면 '제대로 된(?) 기업철학'을 가진 회사들이 늘어날 가능성이 높아질까?

그 상관관계 여부야 지금으로선 알 길이 없지만 기업들은 일련의 사례들을 교훈 삼아 조심하고 명심해야 겠다. 두 회사가 소주시장을 양분(?)하고 있으니 태풍만 잠시 지나가면 괜찮을 거란 생각은 안 하리라 믿는다.
Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.15 21:24
이마트가 최근 모든 점포에서 매일유업과 빙그레가 생산하는 이마트 자체 브랜드(PL·Private Label) 우유의 판매를 중단함에 따라 촉발된 PL 제품의 품질 논란이 세제와 커피 등 다른 제품으로 확산되고 있다. 이마트는 PL 제품이 유통 마진만 줄였을 뿐 제조회사들의 고유 제품과 '동급 품질'이라고 주장하는 데 반해 이들 제품 제조회사들은 이와 상반되는 주장을 하고 있다. 이로써 그동안 각 대형마트 자체 브랜드 제품(일반적으로 PB·Private Brand. 단 신세계만 PL이란 명칭 사용)의 품질 신뢰성이 도마 위에 오르게 됐다[동아일보].


최근 제기된 이마트 우유 품질 논란이 커피, 세제 등의 제품으로 확산돼 대형마트 자체 브랜드 제품(PB : Private Brand)의 품질 신뢰성이 도마 위에 오르고 있다.

경기 침체로 인해 알뜰소비의 상징이었던 PB 제품의 매출에 변화가 생길 것으로, 그리고 대형마트의 명성과 이미지에 적잖은 타격이 있을 것으로 예상된다.

지인들과 저가 자체 브랜드 상품에 대해 얘기를 나눈 적이 있다. 기존 제조업체에서 생산되는 제품에 비해 왠지 제품의 질이나 이미지가 좋진 않아 보이지만, 가격 경쟁력이 있어 일부 품목에 한해서 구입한다는 내용이었다.

종합적인 결론은 원래부터 대형마트 자체 브랜드에 대한 신뢰도는 기존 제조업체 브랜드보다 약했지만 대형마트도 큰 회사인데 어련히 품질에 대해 신경을 썼을까 하며 믿고 샀다는 것이다.

이번 이슈에 대해 대형마트사는 어떤 포지션을 가질까? 하필 제품군이 '식품'이다 보니 이번 이슈는 대형마트 입장에서 마무리가 잘 됐다고 하더라도 중장기적인 영향이 있으리라 생각된다.

현재 대형마트사와 제조업체 간의 주장이 서로 엇갈리고 있는 가운데, 이번 이슈가 어떻게 확산되고 마무리 되어갈지 그 결과가 궁금해 진다.

사실 이번 이슈의 결과는 대형마트가 위기관리를 잘해도 '손해'다. 다양한 제품을 취급하는 대형마트에서.. 그것도 자사의 이름을 걸고 판매하는 제품 품질에 대한 논란이 있었다는 사실 만으로도 큰 위기이기 때문이다.

사실이야 어떻든 대형마트는 빠른 시기에 고객들이 이해할 만한 답변을 내놔야 하게 생겼다.
Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.15 13:57

중고등학교 시절, 머리가 자랐다는 증거로 어머니한테 가끔 반항을 하곤 했다. 그 때마다 어머니가 하신 말은 "뱉는다고 다 말이 아니다" 였다.

생각해 보면 그 때 어머니께 참 몹쓸 말, 많이 했었다. 나이 서른이 넘어서야 그 말 아닌 말(?)로 인해 상처 받으셨을 어머니께 죄송한 마음 한 가득이다.

정말 원초적으로 단순하게 그리고 갑자기.. 우리가 말하는 '위기'란게 대체  왜 발생을 할까 잠시 생각해 봤다. 여러 가지 이유야 있게지만 즉흥적으로 혹은 비전략적으로 '뱉는 말' 때문 아닐까?

일반적으로 잘못된 커뮤니케이션은 공중의 마음에 상처를 준다. 공중은 마음에 상처를 받으면 표현을 한다.

이 표현은 위기를 발생 시킨다. 그래서 조직은 공중에거 더 큰 상처를 주지 않기 위해.. 그리고 조직의 피해를 최소화 하기 위해 전략적이고 정교한 메시지를 갈고 닦아 전하는 것이다.

사람은 복잡한 감정의 동물이다. 이러한 감정은 비언어적 혹은 언어적 루트를 통해 들어온 정보를 분석하는 과정에서 발생한다. 

위기는 책임 주체의 메시지가 무책임하거나 불편하다고 공중이 느낄 때 발생한다. 즉 위기는 공중이 정보를 해석하는 과정에서 개인의 가치관, 다양한 환경 등에 반하는 요소들을 발견할 때 발생한다. 

정보해석 과정과 위기상황 발생은,

'원인(사건, 사고) → 정보 입수(말) → 정보 해석(생각, 느낌) → 개인 가치관/사회적 정서와의 불일치 → 반발심(분노) → 표현(시위, 논란)' 으로 압축할 수 있다.

정보해석 과정을 통해 위기상황으로 확산되었을 시, 조직 등 책임을 져야 할 주체는 뱉는 말을 해서는 안 된다. 그런데 많은 조직들이 말을 그냥 뱉는다. 그래서 위기에 처하는 경우가 대다수다.

뱉는 다고 다 말이 아니다. 전략적인 커뮤니케이션을 하자. 그래서 공중들을 화내게 하지 말자.

Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.15 13:01
위기관리 매뉴얼에 담기는 내용은 크게 화재, 실험실 사고, 재난, 해킹사고, 서버 다운, 시스템 정지 등에 관한 대응방안인 'Emergency Plan'과 언론 관련 위기 대응방안인 'Communication Plan'이 있다.

보통 Emergency Plan은 '재난 관리'라는 큰 틀에서 다뤄지기도 하는데 조직의 특성에 따라 매뉴얼에 최소로 담겨 있거나 혹은 거의 모든 내용으로 채워지는 경우가 있다. 조직의 특성, 그리고 업무별 특성에 따라 매뉴얼이 만들어지기 때문이다.

Communication Plan 역시 조직의특성, 업무별 특성에 따라 전체 매뉴얼에서 최소한의 비중을 차지할 수도 있으며 혹은 모든 내용이 커뮤니케이션 관련 대응방안으로 채워져 있을 수 있다.

클라이언트와 위기관리 미팅을 하다 보면, 위기관리에 대한 인식의 차이를 종종 발견하곤 한다. 기본적으로 '위기관리'라 함은 커뮤니케이션과 관련해 발생되는 모든 부정적 상황을 효과적으로 관리함이 그 목적이다.

그런데 어떤 클라이언트들은 가끔 "커뮤니케이션 쪽은 별로 필요 없으니 우리 사업과 관련된 위기를 관리할 수 있는 방안을 고안해 주세요. 저희 사업에 대해 뭘 모르시는 것 같은데.. 우리는 커뮤니케이션 부분이 중요하지 않습니다. 실제 위기상황은 그런 것이 아니라 사업에 막대한 영향을 줄 수 있는 어떤 것.. 그게 핵심이라고요. 아시겠습니까."라며 말을 한다.

클라이언트가 말씀 하시는 것은 아마 이런 것일 것이다. 한 아이스크림 회사가 신제품 아이스크림을 출시해 팔고 있다. 그런데 소비자들로부터 항의 전화가 오기 시작한다.

'아이스크림 맛이 이상하다', '가격이 너무 비싸다', '함유 성분에 문제가 있다', '판매직원들이 불친절하다', '불매운동에 나서겠다', '아이스크림을 먹고 우리 아이가 3일을 누워 있었다' 등등.

그리고 어떤 의류를 생산하는 한 회사가 있다. 어느 날 모 지역 공장 담당자가 공장에 불이 났다며 다급하게 본사에 전화를 한다.

'발전실에서 누전으로 인해 화재가 시작된 것 같다', '어떻게 이 사태를 진화해야 하나', '직원들은 소화기로 불을 끄고 있고 소방서, 병원에는 전화를 한 상태다', '공장 안에 직원들이 있는 것 같은데 어떻게 해야 하나' 등등.

위의 두 사례 모두 조직의 사업에 큰 피해를 남길 수 있는 위기상황이다. 클라이언트는 저런 상황에서 대응 시스템이 정상적으로 돌아갈 수 있게 하는 무엇.. 바로 그 '위기관리'를 원하는 것이다.

기본적으로 이런 상황에 대비하거나 대응할 수 있는 대응방안은 클라이언트가 이미 갖고 있거나 혹은 에이전시에서 만들어 줄 수는 있다.

아주 단순하게 가볼까. 
아이스크림의 경우, '맛이 이상하면 유통기한이 지난 것인지, 이물질이 혼입된건지 파악을 한다', '가격이 너무 비싸면 가격을 내린다', '함유 성분에 문제가 있다면 성분조사를 한다', '불친절한 판매직원에게는 상응하는 벌을 주고 직원 교육에 더 신경 쓴다' 등등 사전대비와 사후 대응에 맞춰 적합한 액션플랜을 짠다.

이것은 Emergency Plan을 이해시키기 위한 아주 극단적인 사례다. 가격이 비싸다고 단순하게 가격을 내리는 것은 현실적으로 이상적인 대응이 아니다.

이어 의류회사의 경우, '직원들은 소화기를 각 장소에 배치된 소화기를 모두 수거하여 소방차가 오기 전까지 최대한 활용한다', '공장 안에 직원들이 있다고 해도 무모한 행동을 하지 않고 침착하게 행동한다' 등등. 모 공공기관 '실험실 화재사고'에 이와 비슷한 내용이 위기관리 매뉴얼에 들어 있는 것을 본 적 있다.

어떻게 보면 아주 관례적인 매뉴얼이다. 사람이 공장 혹은 실험실에서 살려달라고 하고 불이 급속도로 번져 나가는데 침착하게 행동하며 대응하기란 쉽지 않다.

이런 상황에서........ 커뮤니케이션은?
커뮤니케이션은 어떻게 할 것인가?

위기상황은 커뮤니케이션이 발단이 돼 발생하는 경우가 있고 위 예처럼 사고로 발생하는 경우가 있다. 서로 다른 원인에 의해 발생된 위기지만 공통적인 대응과제가 생기고 만다. 바로 '커뮤니케이션'이다.

아이스크림의 맛이 이상하다면 조사해서 결과만 알아내면 끝인가, 가격이 비싸다면가격을 내리기만 하면 되나, 불친절한 판매직원은 내부적으로 벌만 주면 되는 건가. 그럼 위기가 끝나는 건가?

의류회사 화재는 소방서, 경찰, 병원에만 연락하면 끝일까, 소화기로 불만 열심히 끄고 있으면 될까, 그럼 위기가 끝나는 건가?

아니다. 이제부터 시작이다. 커뮤니케이션 문제가 남아 있다.

각 사건, 사고에 대해 공중들은 많은 궁금증이 있을 거다. 위기가 더 확산되지 않도록 여기서 효과적으로 대응해야 한다. 커뮤니케이션을 전략적으로 하지 못하면 위기는 더욱 확산될 것이다.

아이스크림은 왜 소비자가 맛이 이상하게 느꼈는지 철저하게 파악한 뒤 커뮤니케이션 해야 한다. 그래야 위기가 확산되지 않는다. 우습지만 소비자가 아이스크림을 먹기 전 양치질을 해 맛을 이상하게 느꼈을 수 있다. 이 결과에 대해 공중들과 올바르게 커뮤니케이션 하지 않으면 아이스크림 회사는 유통기한이 지난 아이스크림을 판매한 부도덕한 회사가 되고 만다.

의류회사의 화재는 그 원인에 대해 많은 관심을 받을 것이다. 과열로 인해 발전소에서 시작한 화재라고 한다면 그나마 괜찮게지만.. 만약 공장 근로자 한 명이 일부러 낸 방화사건이라면? 그 근로자가 평소에 생산직원들의 임금을 착취하고 부당한 노동을 강요한 회사 측에 불만을 품어 저지른 일이라고.... 그 진짜 원인이 밝혀졌다면?

커뮤니케이션을 해야 한다. 그것도 아주 전략적인 커뮤니케이션을 해야 한다. 그렇지 않으면 이 회사들은 처음에 시작된 위기의 몇 십, 몇 백배나 더 어려운 위기상황에 봉착하게 될 것이다.

커뮤니케이션으로 발생되는 이러한 엄청난 위기를 우리는 통칭.. '위기'라고 부른다. 아주 특별한 경우(?)가 아니라면 커뮤니케이션과 관련이 없는 위기는 무엇인가? 커뮤니케이션보다 더 큰 위기는 또 무엇인가?

며칠 전 모 클라이언트로부터 전화가 왔다. 위기관리 워크샵에 관한 요청이었는데, 전체 교육시간에서 커뮤니케이션을 줄이고.. 자사가 경험할 수 있는 일반적인 위기에 관해 교육을 해 줄 수 없냐는 얘기였다.

그건 우리의 전문 분야도 아니지만, 커뮤니케이션 부분을 제외하고 진행하는 '위기관리' 워크샵의 의미는 반감될 수 밖에 없음을 넌지시 전달하였다.

'위기'의 중심은 커뮤니케이션이다.
 방법은 강구하고 있지만 언제 쯤 클라이언트와 인식의 차이를 좁힐 수 있을까?

Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.11 18:52



한국은 크고 작은 사고를 많이 겪어 온 나라다. 거기엔 자연재해도 있고 인재도 있다. 얼마나 많은 사고가 나야 같은 상황이 되풀이 되지 않을까? 

대보름 맞이 화왕산 억새풀 태우기 행사가 큰 참사로 막을 내리고 말았다. 이번 참변으로 6회 째를 맞이했던 억새풀 태우기 행사는 역사의 뒤안길로 사라져 갔다.

사고가 나자 경남도지사는 뒤이어 모든 행사에 적용할 '안전대책 매뉴얼'을 만들어 도민의 안전을 최우선 과제로 삼겠다고 전했지만 사후약방문식의 씁쓸한 대책일 뿐이다.

민선 지자체 이후 양적으로 급팽창한 대보름 행사가 그 동안 안전보다는 전시성, 과시성 행사에 치중했다는 지적이 꾸준히 지적돼 왔다.

이번 행사의 공동주체인 창녕군은 위기관리 차원에서 'Emergency Plan' 측면에서나 'Communication Plan' 측면에서나 모두 실패하고 말았다.

만일의 사고에 대비한 안전요원 부족, 안전 가이드라인 부재 등을 여실히 드러냈으며 취재진과의 인터뷰에서 기자가 "행사 전부터 바람이 굉장히 셌는데 예측은 못 하셨나요?" 라고 묻자, 창녕군수는 "통상 저희가 지금까지 하는 데는 그 정도 바람가지고는 괜찮은 걸로 생각했습니다"라고 답한다.

피해자나 그 가족 입장에서는 기가 찰 말이다.

말을 줄여서.. 앞으로 제발 제발.. 위기상황에 대한 사전대비를 철저히 하고......
그리고... 책임을 지는 집단이 피해자들의 마음을 조금이나마 위로해 줄 수 있는 그런... 진심이 담긴 좋은 커뮤니케이션을 했으면 좋겠다.

Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.09 15:10


몇 달전 회사 임직원 두 분께서 AE들에게 책 선물을 해 주셨다. 단순한 책 선물이 아니라 AE들의 성격을 나름 파악하셔서 장점을 승화시키고 단점을 보완하라는 의미에서 주신 것들이었다.

내가 받은 책은...


'동사형 인간(Great Activity)'

제목을 보고 앞으로 내가 무엇을 해야 하는지 감이 왔다. 임직원 두 분께 감사 드리는 마음으로 책을 읽었다. 사실 윗 분들이 생각하시는 것에 관해 고민이 있던 나였으니 내겐 아주 필요한 책이었던 셈이다.   

저자는 '이기는 습관'으로 대한민국을 신드롬에 빠뜨렸던 전옥표 박사이다. 책의 핵심 메시지는 "어떠한 일에서건 수동적인 자세로 일을 하는 '명사형 인간'이 아닌 실천하고 결과를 이루기 위한 능동적인 '동사형 인간'이 되야 성공한다"는 것이다.

평범해 보이면서도 어려운 얘기다. 하지만 책을 읽는 내내 게으른 스스로를 돌아볼 수 있는 기회가 주어졌다. 책 하나에 무한감동을 받는 스타일은 아니지만 때론 좋은 책에 공감을 하는 횟수는 많아지기 시작했다. 개인적으로 좋은 현상이라 생각한다.

책 내용 중에 재미 있는 일화가 있었다.

<가장 심오한 의학상의 비밀>
18세기 네덜란드에 불파페라고 하는 유명한 의사가 있었다. 1738년 그가 80세로 세상을 떠났을 때, 그가 남긴 유산 가운데 책 한 권이 사람들의 관심을 끌고 있었다. 그것은 바로 책 제목 때문이었다.

-이 세상에서 가장 심오한 의학상의 비밀-
이 귀중한 보물을 손에 넣은 갑부는 두근거리는 마음으로 책 표지를 펼쳤다. 첫 장에는 큰 글씨로 이렇게 쓰여 있었다.
"머리를 차게 하고, 발을 따뜻하게 하고, 몸에 꼭 끼는 것을 피하면 세상의 모든 의사를 비웃을 수 있으리라."

그리고 그 두꺼운 책의 나머지는 전부 백지였다.


이 일화를 보면서 '위기관리 매뉴얼'에 관한 생각이 문득 들었다. 지금 껏 위기관리 서비스를 해 왔지만 항상 아쉬웠던 부분이 바로 여러 서비스 중 위기관리 매뉴얼에 관한 거였다.

중앙부처, 기업의 위기관리 매뉴얼을 작성해 봤지만 실제 위기시 아무런 쓸모가 없거나.. 상황에 맞지 않거나.. 비현실적인 것들을 많이 담았던 기억이 있다.

물론 그 매뉴얼을 만들 때 클라이언트의 입김도 많이 작용을 한 것이 사실이지만.. 정말 쓰임새 있는 형태로 제안하지 못한 것 같아 아쉬움이 남는다.

클라이언트의 특성에 따라서도 매뉴얼의 형식이 많이 다른 경우도 있었다. 중앙부처 및 공공기관의 경우, 실제적인 차원에서 매뉴얼을 만드는 것이 아니라 '눈으로 보기가 편하고.. 모양이 예쁘고.. 두꺼운..' 형태로 만드는 것이 일반적이었다. 일부 기업의 경우도 비슷한 경우가 있었고.

그래야 '돈 들인(?)' 티가 났던 것 같다. 내용의 효과성, 충실성 보다는 외형에 치우친 결과라고 할까.. '위기관리 매뉴얼 구축'에 드는 비용이 수천에서 많게는 억 단위까지 하니 쓰임새야 어떻든 내용이 풍성해야 클라이언트도 위에 보고하기 편했을 것이다. 에이전시 입장에서도 무언가 '큰 작업(?)'을 한 것 같고 말이다.

그러나 이런 방식으로 만들어지는 위기관리 매뉴얼은 지양해야 한다. 아니 절대 있어서도 안 된다.

기업의 위기관리 매뉴얼은 '먼지  쌓인 책'이 아니라 오버스럽게 표현해서 '손 때가 묻은 책'이 될 수 있도록 만들어야 한다. 사실 위기관리 매뉴얼을 실무적으로 잘 만들었다고 해도 모든 위기관리팀들이 그 책을 위기 이전에, 위기 중에, 위기 이후에 닳고 닳을 정도로 꺼내 보지는 않는다. 홍보팀도 잘 읽지 않는데 나머지 부서원들이야 더 말 할 것도 없겠다.

적어도 위기관리 매뉴얼이 '존재할 이유'가 있어야 한다면 아주 현실적이고 실무적인 수준에서 만들어져 실제 위기 시, 위기관리팀이 최소한 이용은 할 수 있어야 한다는 것이다.

기업에 위기상황이 닥치고, 위기관리 담당자가 참고 삼아 위기관리 매뉴얼을 펼쳤는데 위기관리 개념이 어떻고, 몇 분 몇 시간 혹은 몇 일 이내에 완결종료를 해야 한다는 원론적인 수준의 대응방식들이 주~욱 나열돼 있다면 어찌해야 할까?

실제 참고할 수 있는 내용이 아무것도 없거나 혹은 4분의 1, 5분의 1 밖에 활용할 수 없는 매뉴얼이라면 그것은 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다.

'위기관리 매뉴얼의 두께 = 위기관리 매뉴얼의 가치' 라는 등식이 아닌 '위기관리 매뉴얼의 현실성/효과성 = 위기관리 매뉴얼의 가치'라는 인식이 보편화 되야 한다.

개인적으로 그런 면에서 올해는 '걱정의 해'이다. 

기존 '위기관리 매뉴얼 팩'을 넘어서 클라이언트에게 적합한 현실적인 매뉴얼 구성을 어떻게 만들 것인가?

클라이언트에게 위기관리 매뉴얼이 얇을수록 더 효율적이라는 것을 어떻게 설득해야 하나? (위기관리 매뉴얼 구축 비용은 그대론데.. 매뉴얼이 볼품 없이 얇아 에이전시가 인하우스 돈을 날로 먹었다는 인식을 주면 안되는데 말이다)

위기관리 매뉴얼의 내실과 외형을 적정하게 유지할 수 있는 방안은 어떤 게 있을까?

등등등등등등등....

고민할게 많다.
Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.05 13:40



기업이 위기관리를 하다 보면 '우리는 유죄'라고 인정하며 커뮤니케이션 할 것이냐, 혹은 '우리가 무죄'라는 것을 강조하고 커뮤니케이션 할 것이냐를 선택해야 할 때가 있다.

통상 위기관리 사례를 분석해 보면 대부분의 기업이 위기가 터지고 난 뒤, '난 아무 잘못 없어, 억울해.'라는 입장으로 커뮤니케이션 활동에 스타팅을 건다. 누가 옆에서 그러라고 옆구리를 찌르지도 않았는데 그 반응이 가히 동물적 반사신경에 가깝다.

그렇다고 정말 무죄인데 유죄라고 인정해야 하냐고 묻는다면 그건 아니다. 무죄일 경우엔 위기 해결의 실마리를 잘 잡을 순 있겠지만 문제는 유죄일 경우에 무죄라고 커뮤니케이션 하는 것이다.

유죄임에도 불구하고 수사결과가 무죄라고 나온다면 기업에게 다행스러운 일(?)이 되겠지만 무죄라고 했는데 유죄라고 결과가 나오면... 기업의 명성과 이미지는 상상할 수 없을 만큼의 타격을 받는다.

경상으로 가볍게 치료할 수 있는 것들도 위기관리 커뮤니케이션을 잘못하면 중상 혹은 심할 경우 사망에 이르게 된다. 물론 기업의 입장에선 다소 오버스럽게 표현한다고 무시할 수도 있겠다. 오버스럽든 그렇지 않든 판단은 기업의 몫일 뿐이다.

최근 전지현 복제폰 문제에 소속사가 관련되어 있다는 사실이 사회적 이슈로 부상됐었다. 시간대별로 정리해 보면 이렇다.

▲ 2008년 11월 말 경찰, 전지현을 비롯한 30여명의 휴대전화가 불법복제됐다는 첩보를 입수하고 내사 착수

▲ 2009년 1월 16일 경찰, 휴대전화 복제에 관여한 불법 심부름센터 운영자 김씨 등 3명에 대한 체포영장 및 연예기획사 등에 대한 압수수색영장 발부

▲ 1월 19일 오전 경찰, 서울 강남구 삼성동 싸이더스HQ 사무실 압수수색

▲ 1월 19일 오후 언론, 전지현 휴대전화 복제 사건 첫 보도

▲ 1월 19일 오후 경찰, "2007년 11월 21일 싸이더스HQ 제작부장 등이 심부름업자에 의뢰, 소속 연예인 1명의 휴대전화를 복제, 문자메시지를 열람했으며 심부름업자 김모씨 등이 2006년 10월부터 2008년 10월까지 30여 명의 의뢰인으로부터 100만~300만원 씩을 받고 휴대전화 무단복제, 위치추적, 외도현장 등 확인" 수사내용 발표.

전지현 휴대전화 복제 관련 싸이더스HQ 정훈탁(41) 대표, 박모(41) 제작부장, 정훈탁 대표의 친형이자 싸이더스HQ의 고문인 정모씨와 불법심부름센터 운영자 김모(42)씨 등 3명 개입한 사실 확인. 심부름업자 3명 체포 및 박모씨, 정훈탁 대표 친형 등 임의동행 조사.

▲ 1월 21일 전지현 휴대전화 무단복제한 심부름센터 운영자 김모씨 구속

▲ 1월 22일 오전 소환 예정이던 싸이더스HQ 정훈탁(41) 대표 소환 연기

▲ 1월 23일 싸이더스HQ 정훈탁 대표, 사내 이메일 통해 "2007년 11월 회사 업무와 무관하게 일부 직원에 의해 2~3차례 전지현 휴대전화의 문자 확인이 있었을 뿐 휴대전화 복제를 통한 도, 감청이나 1년여에 걸친 사생활 감시 등 회사차원에서 사전에 계획된 조직적인 불법행위는 없었다"고 입장 전달.

▲ 1월 23일 싸이더스HQ "전지현이 자신의 휴대전화 무단복제 사건과 관련, 사법적 조치를 희망하지 않는다는 의사를 전했다" 공식 입장 발표.

▲ 1월 29일 오전 싸이더스HQ 정훈탁 대표, 변호사와 함께 서울경찰청 광역수사대 출두
(출처 : 이데일리 1월 29일)

여기에 더 추가를 하자면,

▲ 1월 30일 전지현 복제폰과 관련해 정훈탁 대표의 혐의가 인정된다는 입장을 경찰이 밝힘. 정훈탁 대표의 입장과는 상관없이 수사를 진행할 것을 표명.

직원 박 모, 정 모씨와 함께 정 대표가 모두 동일하게 개입되지 않았다고 진술하고 있지만 경찰 관계자는 "앞으로 복제업자를 체포하는데 주력할 것"이란 의견을 내놓음.

▲ 2월 3일 경찰은 직원 둘 과 정 대표를 어느 정도 선에서 사법처리할지 그 수위를 놓고 고심 중에 있다고 발표함. 세 명은 현재 경찰에 의해 입건된 상태임.

이번 전지현 복제폰 케이스는 전형적인 기업의 위기관리 사례와 똑같다. 위기가 터지면 반사적으로 부정하면서 커뮤니케이션을 시작한다.

사건이 터진지 두 달이 훨씬 넘은 지금, 경찰은 정훈탁 사장의 개입 여부에 대한 물증을 잡아가고 있다. 만약 이번 사건에 정 사장이 개입한 물증이 드러난다면, 정 사장 개인을 비롯해 싸이더스 HQ가 입는 피해는 예상보다 상당할 것이다.

물증이 드러나지 않는다 해도 부정적 영향력이 없는 것은 아니다. 전지현과 같은 거물급 스타의 휴대폰을 복제하는 일에 사장 관여 없이 직원 두 명이 사적인 이유로 했다는 설명은 그리 설득적이진 못하다. 정 사장이 강하게 연루되어 있음을 심증적으로 생각하는 사람들이 꽤 많을 것이란 얘기다.

결국 정훈탁 사장이 이 위기를 벗어나려 했다면, 1차 핵심 타겟을 '공중'이 아닌 피해자 '전지현'으로 잡고 이번 사건으로 마음 고생을 하고 있을 그녀에게 먼저 사과하는 모습을 보였어야 한다. 그래서 공중들의 공감을 얻어야 했다.

싸이더스 HQ의 사건처리 방식을 보면 전지현 측에서 사법처리를 원치 않는다는 의사를 싸이더스 측에 전달했다는 것은 급조된 듯 보였으며 정 사장이 직원들한테 회사 메일을 통해 '자신은 무죄'라고 얘기하는 것을 언론에 흘린 것도 하나의 촌극 같아 보였다.

어디까지나 피해자는 전지현이다. 전지현에게 사죄하는 모습을 보임으로써 공중들이의 공감을 얻고, 오랫동안 정 사장과 생사고락을 함께 해 왔던 점을 하나 둘 씩 풀어가는 게 더 좋았을 뻔 했다. 그리고 모든 수사에 적극적으로 협조를 하겠다는 의지를 보여야 했다.

그리고 논란이 일어난 점에 대해 전지현에게, 공중들에게.. 진심으로 커뮤니케이션 하고자 하는 태도를 보여야 했다.

향후 수사결과에 따라 이번 케이스에 대한 커뮤니케이션 과정 중 'guilty'와 'not guilty' 의 의미를 다시금 되짚어 볼 수 있겠다.

Posted by jjpd26
Crisis Comm2009.02.05 11:37





인터넷 논객 '미네르바'

결국 구속수감

"소신대로 썼다"


노컷TV 뉴스의 헤드다. "소신대로 썼다"라는 미네르바의 핵심 메시지가 뉴스의 헤드가 돼 버렸다.

미디어 트레이닝 교육 시, 교육 대상자 혹은 위기관리팀원들에게 항상 강조하는 것이 있다. '핵심 메시지'를 강조하라. '핵심 메시지'로 시작해서 '핵심 메시지'로 끝을 내라. 국내 금융위기에 관한 글을 올렸다가 구속수사까지 간 '미네르바'의 경우 기자들의 질문 트랩에 빠지지 않고 핵심 메시지만을 강조하고 있다.

금융 지식에 이어 미디어 트레이닝 지식까지 독학을 한 것인지.. 기자들의 난혹한 질문에 비교적 당황하지 않고 잘 대처하고 있는 모습이 인상 깊다. 미디어 트레이닝을 진행하다 보면 첫 경험임에도 불구하고 교육 대상자들 중 발군의 실력(?)을 보이는 사람들이 눈에 띈다.

인터뷰에 능한 대상자가 통상 3~4명 중 한 명은 있다. 이들의 공통점을 살펴보면, 우선 침착하고 자신의 분야에 대해서 잘 알고 있으며 커뮤니케이션을 논리적으로 풀어낼 수 있는 능력이 있다는 것이다. 물론 몇몇 고쳐야 할 부분들이 있긴 하지만 기자들의 트랩에 잘 빠지고 핵심 메시지 전달이 되지 않는 대부분의 인터뷰이와 비교하면 더욱 그 차이가 뚜렷한 경우가 많다.

인터뷰 순서대로 미네르바의 답변을 들어보자.

Q1. 기분이 어떠냐?

A1 : 소신대로 말했다.

Q2. 실제 나이와 경력을 감춘 이유가 무엇이냐?

A2 : 소신대로 말했다. 신동아 부분은 여러분(기자)들이 밝혀달라.

Q3. 글을 짜깁기 했다는데?

A3 : 신동아 부분은 여러분들이 밝혀달라.

Q4. (재차)본인이 쓴 글이 인터넷 자료를 짜깁기 했다는데 맞냐?

A4 : 직접 썼다.

Q5. 하신 말씀이 신빙성 있다고 생각하나?

A5. 주관적 관점에서 소신대로 썼다.

Q6. 구속영장에 대해 억울한 생각 없나?

A6. 딱히 할 말 없다.

Q7. 꼭 하고 싶은 말은?

A7. 그냥 소신대로 썼다. 그 뿐이다.

미네르바는 기자들의 첫 질문에서 "소신대로 말했다"고 말하고 마지막 질문에서도 "소신대로 썼다"로 마무리를 짓는 안전한 커뮤니케이션의 형식을 보여준다. 구속영장에 관한 억울한 심정도 기자들의 질문 세례가 아닌 노컷뉴스 기자와의 인터뷰에서 억울한 심정을 상세히.. 그리고 필요한 말만 했을 뿐 다수 기자들의 질문 공격에는 "딱히 할 말 없다"는 답변을 해 트랩을 벗어난다.

변호사 혹은 커뮤니케이션 전문가로부터 미디어에 대한 트레이닝을 받았는지는 모르지만, 만약 그렇지 않다면 미네르바와 같이 기본적인 커뮤니케이션 이해 및 능력을 갖춘 사람이 기업의 대변인이 되면 더 좋다.

미디어 트레이닝의 반복은 미디어 경험이 없는 교육 대상자들을 반복 교육시켜 성장시키는려는 목적도 있지만 시간, 비용, 효과성 측면을 고려하여 기본적인 커뮤니케이션 능력을 갖춘 사람이 하면 더 좋다는 말이다.

곧 핵심 메시지의 반복은 안전한 커뮤니케이션의 실행이다.


Posted by jjpd26
Crisis Comm2008.12.10 16:01
위기관리 컨설팅 의뢰로 인해 잦은 미팅을 한다. 모든 기업이 다 그런 건 아니지만 미팅할 때마다 포텐셜 클라이언트와 결국 가장 크게 부딪히는 문제는 결국 예산이다. 위기관리 프로그램 진행에 있어서는 다른 의견들을 내도 이 부분에 있어서는 대체적으로 대동소이하다.

포텐셜 클라이언트들은 "우리가 이번에 위기관리를 처음하니까 예산이 부족하다. 추후에 예산편성을 더 할테니 이번엔 우리가 가진 예산 범위 안에서 일을 해달라.." 라는 말을 한다.

포텐셜 클라이언트 나름의 이유가 있을 것이다. 이해하고 공감한다. 그러나 PR 서비스에는 각각이 지닌 가치와 특성이 있다. 그 가치와 특성에 따라 'professional fee'가 결정된다.

결코 아무런 근거나 이유 없이 'service fee'를 결정하지 않는다. 이 부분에 있어서는 상호 간의 이해가 필요할 것 같다. 포텐셜 클라이언트는 에이전시의 위기관리 서비스 비용이 지나치게 많다고 생각하고 에이전시는 내부 가이드라인에 근거한 수준에서 비용을 받아야 한다고 생각한다. 

이 좁혀지지 않을 것 같은 인식의 차는 어쩌면 들쑥날쑥 하는 업계의 'service fee'로 인해 발생하는 것인지도 모른다. 그래서 일부 포텐셜 클라이언트가 여러 에이전시들의 서비스 품질이나 인적 인프라를 보지 않고 단순 가격비교를 통해 위기관리 에이전시를 선정하는지 모른다

정말 최악인건, 자료요청에 대한 서비스를 다 해 주고도 결국 아무 에이전시도 선정되지 않을 때이다. 이를 단순히 포텐셜 클라언트의 횡포라고만 생각해야 하나?

에이전시 자체의 내부비용 규정도 있지만 무엇보다 업계에서 통하는 일반적 가이드라인이 부재해서다. 하루 빨리 업계의 위기관리 비용에 대한 일반적 가이드라인을 공유하고 있어야 한다. 에이전시 마다 제공하는 위기관리 서비스가 다르기 때문에 비용이 다른 것도 당연하겠지만 품질을 담보로 한 정당한 가격라인은 형성돼 있어야 한다.

저가 가격 경쟁이 아닌 정당한 가격을 받을 수 있는 환경을 만들고, 서비스 품질 경쟁을 벌여야 한다.

앞으로 그래야 함께 산다.
Posted by jjpd26
Crisis Comm2008.12.02 10:01
경기침체로 국민들의 신경이 날카로워져 있는 가운데 청와대산 진돗개의 호화판 '개 관사(?)' 이슈로 떠들석이다. 이명박 대통령이 사저에서 기르던 진돗개들 사이에서 태어난 다섯 마리의 새끼 중 한 마리(이름 : 노들이)를 익산시가 분양 받아 가면서 벌어진 일이다.

시는 노들이를 시민에게 공개하기 위해 시청 안에 개집(20메타스퀘어)을 지으면서 황토가 진돗개의 사육에도 좋다는 한국진돗개혈통보전협의회의 조언에 따라 바닥에 황토를 깐 것이다.

익산시가 200만원을 들여 개집을 짓자 일부에서는 "예산을 낭비한 호화판 개 관사"라며 철거를 촉구하고 있고 다른 한편에서는 "익산시의 명물로 그냥 두자" 찬반 양론으로 팽팽히 갈라 졌다.

이에 민주노동당 익산시 위원회는 시청 앞에서 기자회견을 열고 "경제도 어려운 시기에 시민혈세로 초호화판 개집을 설치한 것은 서민들을 분노하게 하는 것"이라며 진돗개를 전문관리시설로 보내라고 주장했다.

결국 여론이 악화되자 익산시는 지난 주말 '노들이'의 집을 뜯고 왕궁면 보석박물관에 그대로 옮겨 버렸다. 익산시의 상징으로 만들겠다던 의도는 악화된 여론으로 인해 엉뚱한 방향으로 흘러 가 버렸다.

어쨌든 홍보효과(?)는 얻었다. 자의 반, 타의 반으로 이미 '노들이'는 애물단지  측면에서 명물이 되어 버린 것이다. 부동산 종부세 폐지 등 이명박 대통령의 정책 노선이 반서민적이라는 평가를 받고 있는 지금, 청와대 개 분양 사건은 뜻하지 않은 비판을 불러왔다. 

엄밀히 이번 이슈는 청와대의 문제인 것은 아니지만 향후 정부의 이슈관리 차원에서 보면 사소한 일이라도 신경을 써야 할 부분들이 많다는 것을 일깨워 준다. 경기침체로 인해 민심이 얼어붙은 지금, 대통령이 희망의 메시지를 전달해도 정부가 모범적인 모습을 보이지 않으면 국민들의 마음을 녹일 수 없다.

국민과의 진심어린 커뮤니케이션이 필요한 때다.

Posted by jjpd26
Crisis Comm2008.11.26 23:11
1년에 한 번 하기도 힘든 위기관리 시뮬레이션을 올해만 두 번 진행했다. 미디어 트레이닝은 년간 주기적으로 진행하는 평균값이 나오지만 시뮬레이션은 실상 그렇지 않다. 그래도 올해 두 건의 시뮬레이션 Success story를 만들고 보니 기업들의 위기관리에 대한 관심이 높아졌음을 실감할 수 있었다.

실제 이번 시뮬레이션은 전 시뮬레이션에 비해 더 높은 질의 서비스로 업그레이드 되어 진행되었다. 교육 대상자들의 반응을 보고 서비스 품질의 업그레이드는 늘 개발시켜야 할 중요한 요소임을 새삼 깨달았다.

시뮬레이션을 진행하면서 위기관리팀이 참고할 만한 사항을 정리해 보았다.

1. 시뮬레이션을 가상이 아닌 현실로 받아들이자

교육 대상자는 시뮬레이션 상황을 진지하게 받아들여야 한다. 초반 앰부시 인터뷰(ambush interview)를 기점으로 처음 시뮬레이션을 시작할 때는 긴장하면서 당황하는 모습을 보이다가 상황에 익숙해지면 어느 새 풀어지는 분위기가 만들어 진다. 위기관리팀 모두가 실제 위기가 터졌다고 생각해야 더욱 효과적인 체험을 할 수 있다.

2. 자신이 맡은 이해관계자 대응 방안을 포스트 잇에 작성해 위기관리팀원 간에 공유를 하자

위기관리팀에서 자신이 맡은 이해관계자가 있을 것이다. 이해관계자로부터 연락이 올 땐 그 요구사항이나 점검 사항에 대해 포스트 잇에 적어 놓고 위기관리팀원 간에 공유를 해야 한다. 그래야 효율적인 대응을 할 수 있다.

3. 위기 시 전화를 받자

위기관리팀이 단계별로 시나리오가 하나 씩 떨어질 때마다 대응 방안을 논의하느라 전화를 안 받는 경우가 있다. 유선 전화든.. 휴대 전화든 안 받는다. 이 방식은 효과적이지 못하다. 해당 위기이슈에 대해 위기관리팀이 함께 논의할 경우 반드시 한 두 명의 대표자를 선정하여 이해관계자로부터 온 전화를 받은 뒤 그 내용을 전달받게 해야 한다. 그래야 하나의 불만사항이라도 놓치지 않고 안전하게 대응할 수 있다.

4. 내부 포지션을 공유하자

해당 위기이슈에 대해 내부 포지션이 정해지지만 팀원들 간에 공유가 안 되는 경우가 있다. 이럴 경우 내부 포지션을 알지 못하는 팀원이 외부공중과 커뮤니케이션 했을 때 큰 문제를 불러 올 수 있다. One Voice 가 되기 위해서는 위기관리팀원간의 내부 커뮤니케이션이 무척 중요하다.

5. 블로거들도 생각하자

위기관리팀은 언론에서 터진 이슈들에 관한 대응방안을 정리하느라 온라인에서 위기가 확산되는 경우를 고려하지 못한다. 실제 위기가 터질 경우 가장 위험한 것이 매스 미디어에서 소셜 미디어로 넘어가는 것이다. 블로거들의 반응을 일일히 체크하여 어떤 식으로 대응할지에 대해 고민해야 하고 온라인 상으로 이슈가 더 확대되지 않도록 전략적인 방안을 생각해 봐야 한다.

6. CEO 인터뷰는 반드시 중간에서 한번 필터링 하자

위기 시 TV 기자는 갑작스럽게 회사로 방문해 인터뷰를 시작한다. 이 때 대응방안을 함께 고민하던 CEO를 발견한 TV 기자가 CEO에게 다가가 대뜸 인터뷰 요청을 할 경우.. 홍보 담당자가 중간에서 커팅을 한번 하고 CEO가 직접 인터뷰를 할지 혹은 회사 대변인이 할지를 결정해야 한다. 일반적으로는 회사 대변인이 그 역할을 하는 것이 효과적이다. 그리고 사전에 어떤 취지의 취재인지, 무엇을 알고 싶은지에 관해 파악해야 한다. 그리고 사전에 인터뷰를 할 때 핵심 메시지를 정돈해 놓고 인터뷰를 시작한다. 어떠한 경우도 언론이 직접 CEO와 접촉하는 일은 없어야 한다.

7. 기자간담회를 할 때는 한 두명의 대변인만 내세워라

기자간담회를 할 때 자신이 맡은 담당분야를 설명하기 위해 4-5명의 대변인들이 나오는 경우가 있다. 절대 회사를 대표하는 대변인은 사전에 충분한 논의를 거쳐 한 명, 혹은 많아야 두 명 정도만 기자간담회에 나와야 한다. 대변인이 많으면 답변을 할 때 혼란스러울 뿐더러 One Voice 가 나오지 않게 된다.

8. 연락을 준다고 했으면 꼭 연락을 해라

위기 시 시급하게 논의를 할 때 이해관계자에게 전화가 온다. 아직 상황 파악도 안됐고 내부 포지션도 정해지지 않았다. 그런 때에 이해관계자에게 전화가 오면 꼭 메모해 놨다가 다시 전화 주겠다고 해야 한다. 연락을 준다고 해 놓고 연락을 안 하는 경우가 간혹 있다. 이는 위기를 더욱 증폭시키는 결과로 작용할 수 있다. 확정된 포지션을 갖고 이해관계자에게 다시 연락해 커뮤니케이션 해야 한다.

9. 자신이 맡은 이해관계자는 자신이 해결해라

위기상황에 대해 아직 방침이 정해지지 않은 상황에서 해당 담당자가 일방적으로 전화를 홍보 담당자에게 돌리는 경우가 있다. 아직 위기에 대한 포지션이 정해지지 않았더라도 추후에 연락을 주겠다고 한 뒤 마무리는 본인이 지어야 한다. 홍보담당자도 내부적인 포지션을 공유하지 않은 상태에서는 특별하게 할 말이 없다. 이럴 경우 다른 담당부서에게 떠 넘기는 식의 인상은 남기지 말아야 한다. 그러기 위해서 담당자 스스로가 어떻게든 매듭을 짓는 것이 좋다. 다시 한번 말하지만 포지션이 정해지지 않은 경우라면 추후에 꼭 연락을 하겠다는 보장을 하고 마무리 해야 한다.

10. 1~2 명의 의견으로 포지션을 정하지 마라

위기관리팀은 조직에 따라 다르겠지만 각 부서를 대표하는 사람들이 모여도 최소 7명 이상이다. 위기에 대한 포지션을 정할 때 꼭 한 두 명의 팀원이 리드를 하고 나머지 팀원들은 동의를 하는 식으로 진행되는 경우가 있다. 결국 하나의 포지션을 정하더라도 모든 위기관리팀원의 의견을 들어야 한다. 그래야 한 팀이고 더욱 효과적인 포지션이 나올 수 있는 가능성이 높다.


Posted by jjpd26
Crisis Comm2008.10.27 09:32


지난 24일, 유인촌 문광부 장관이 국회 문방위 국정감사 정회 직후 언론인에게 인격적 모독을 들었다며 모욕감에 화가 난 상태에서 부적절한 언행을 보여 장관직 사퇴요구를 받는 지경까지 됐다.

야당의 사퇴요구에 대해 유 장관은 “나는 책임져야 될 부분이 있으면 책임을 분명히 져야 한다고 생각한다”며 “앞으로 물러나야할 일이 생기면 물러나겠다”고 답했다. 화를 참지 못한 말 한마디에 관직까지 내놓을 위기에 처한 유인촌 장관 케이스를 보며 커뮤니케이션 측면에서 잠시 아쉬운 부분이 든다.


미디어 트레이닝을 진행해 오면서 늘 듣고 하는 말이 있다. 인터뷰를 할 때 기자를 생각하고 기자를 보며 말하지 말고 메시지를 듣는 청중을 생각하며 말을 하라.

기업이나 정부를 대표하는 대다수 VIP 및 핵심 관계자들은 눈 앞에 있는 TV기자, 사진기자, 신문기자에게 감정을 억누르지 못하고 서슴없는 발언을 한다. 눈에 거슬리는 기자들이 눈 앞에 있고 사람이다 보니 감정적으로 반응할 때가 있다. 이해한다. 

조직을 대표하는 사람들이 말 한마디, 행동 하나를 하기가 얼마나 어려운가. 감정을 잘 컨트롤 하다가도 어느 날.. 욱 하는 성질이 일어 한 마디 쏘아부치고 싶은 생각이 있을 것이다.


그러나 문제는 기자를 향해 쏟은 감정적 메시지가 기자의 마음을 상하게 하는 수준을 넘어 청중들로 하여금 실망을 준다는 것이다. 기자야 늘 그런 상황을 겪는 사람들인데 상처를 받기나 할까..

분명 기자에게 얘기했는데 다음 날 그 상황이 그대로 보도되는 걸 보면 황당할 뿐이다. 이럴 경우 기자에게만 감정이 생긴다. "아.. 저걸 내보내나..  저 상황에서 그렇게 밖에 말할 수 없었잖아.. 참나.. 별... 정말 저 부류들은 상종 못하겠구만.."

기자는 그게 일이다. VIP나 조직 관계자들이 실수라도 한다면 좋은 그림을 얻는다. 그러니 항상 염두해 둬야 한다.
"기자를 보지 말고 청중을 보며 말하자, 기자를 생각하지 말고 청중을 생각하며 말하자."  


 

Posted by jjpd26
Crisis Comm2008.10.22 10:48
10월 한 달 동안 매주 한 번씩 미디어 트레이닝을 하고 있는 A공사의 한 직원분이 교육 말머리에 질문을 하셨다.

"기자는 어떤 사람들입니까? 아무리 좋은 의도를 가지고 우리가 얘기를 해도 꼭 나쁜 것만 찝어서 최종방송되더라고. 그걸 어떡해야 돼. 오늘 미디어 트레이닝 교육 받는 것도 좋지만.. 기자들이 이렇게 나쁜 의도를 가지고 달려드는데 뭐 방도가 있겠습니까? 우째야 됩니까?"

윗 보스에게 들으니 집안이 3대에 걸쳐 죄를 지으면 후손이 기자가 되고 4대에 걸쳐 죄를 지으면 홍보담당자가 된다는 말을 농담삼아 기자들과 한다고 했다. 많이 웃었다. 그리고 곧 4대에 걸쳐 죄를 지은 조상님들을 생각하며 웃음을 멈췄다.

A공사에서 기자들과 인터뷰를 하신 경험을 가지신 분들은 거의 치를 떨고 계셨다. 당신 딴에는 좋은 의도로 사실을 전달했다고 생각했는데 그 날 나간 기사 및 보도를 보니 자신의 생각과는 영 딴판의 그림이 연출된 것이다. 

그런 일들이 반복되다 보니 A공사 직원들의 기자에 대한 생각은 부정적으로 굳어져 있었다. 농담으로 "미래 사윗감으로 기자 어떠세요?" 하니.. 여기저기서 "절대 안돼"라는 말들이 터져 나왔다.


홍보 담당자와 함께 숨쉬며 생활하는 기자들이 이렇게 인기가 없다니..

그러나 인기가 없으면 없을수록 기자들이 본 업무에 충실하다는 반증이다. 기자를 만나 좋지 못했던 기억들을 가진 홍보담당자 및 내부 직원들은 'wrong choice' 니 'dart throwing'이니.. 이런 들어 보지도 못한 취재기법을 활용해 가며 조직에 위해(?)를 가하려는 기자들이 반가울 리 없다.

기본적으로 뉴스는 'bad(나빠야)' 해야 잘 팔린다. 그리고 재밌다. 하루에 생산되는 수 많은 기사 중 굳이 좋은 뉴스와 나쁜 뉴스를 카운팅 하자면 나쁜 뉴스가 더 많을 것이다. 나빠야 재밌기 때문이다.

A공사의 또 다른 관계자가 이런 질문을 한다. "나쁜 뉴스를 듣고 싶어하는 청중들과 나쁜 뉴스를 생산하는 기자들이 똑같은 것 아닙니까? 나쁜 뉴스에 대한 수요가 있으니 기자들이 공급을 하지.." 

그렇다. 뉴스 생산은 일부 경제원리와도 비슷하다. 나쁜 뉴스가 좋은 뉴스보다 더 재밌다고 느끼는 청중들이 있으니까.. 나쁜 뉴스를 생산하는 기자가 있는 거다. 

질문을 한 A공사 관계자도 타 조직이나 개인에 관한 나쁜 뉴스를 좋아하는 똑같은 수요자다. 다만 그게 내 조직의 일이거나 나의 일일 경우는 더 피부에 와 닿을 뿐이다.


기자는 기자다. 기자는 자신의 일에 충실할 뿐이다. 조직의 입장에서 '사실'을 전달할 사명이 있는 기자들이 '사실'을 제대로 전달하지 못하고 있다 말할 수 있다. 그걸 간혹 경험하니까. 

기자도 사람이기 때문에 가끔 실수할 때가 있다. 그리고 언론사도 하나의 회사이기 때문에 다른 기업들이 제품이나 서비스를 생산 하듯이.. 재미있는 기사를 생산해서 팔아야 한다. 


본업에 충실하고 있는 것이다. 본업에 충실한 기자들에게 실수하지 않도록 하는 것이 미디어 트레이닝을 교육받는 사람들의 목적이다. 기자에 대한 이해를 조금만 더 하고자 하면 그들을 이해하고 우리를 이해할 수 있다.

 
Posted by jjpd26