Crisis Comm2012. 5. 4. 14:39

기업에게 위기관리는 현재진행형입니다. 이해관계자들이 어떠한 부정적 이슈를 인지하고 있거나 인지하지 못하고 있더라도 그 상황은 변함이 없습니다. 기업의 이익창출이라는 공통 목표를 갖고 조직 구성원들은 자신이 담당하는 업무를 진행하고 그 과정에서 내∙외부 이해관계자들과의 갈등이 발생합니다. 이 갈등은 기업의 비즈니스 활동을 저해하거나 중대한 타격을 줄 수가 있습니다.

 

커뮤니케이션 위기관리 측면에서 일반적으로 위기가 발생했다고 하는 것은 외부 공중이 부정적 이슈에 대해 인지하고 비판적인 여론의 날을 세울 때 입니다. 전사적 위기관리 차원에서 기업의 위기관리 조직은 내∙외부 커뮤니케이션 관리를 비롯한 모든 위기관리 활동에 역량을 집중해야 하지만, 기업의 환경에 따라 관리가 쉽지 않은 게 현실입니다. 보통의 잠재된 기업 위기요인은 내부의 시스템 부재나 오류에서 발생하고 이 요인들이 외부로 흘러나가 더 큰 위기를 맞이하게 됩니다.

 

최초 기업에게 부정적 상황이 발생할 경우, 기업은 위기관리위원회(Crisis Management Committee) 혹은 위기관리TFT(Task Force Team)를 구성합니다. 위기관리 조직의 유∙무, 활성도, 경험, 투자, 퍼포먼스 등은 기업의 특성에 따라 다르고 수준의 차이는 있지만, 이 과정을 시작으로 위기관리가 시작됩니다. 위기발생 시, 구성원들은 상황 파악, 정보공유, 포지션 결정, 핵심 메시지 구성, R&R 배분 및 공유, 프로그램 계획, 실행 등의 단계를 거치고 이 과정은 여론의 변화나 부정적 이슈의 확산 및 소멸 등의 상황에 따라 전략이 수정되고 그에 따른 실행이 반복됩니다. 중요한 것은 위기관리 과정의 반복이 적으면 적을수록 더 성공적인 위기관리가 될 가능성이 높다는 겁니다. 일관되지 못한 기업의 대응에서 외부 공중들은 그 기업에 대해 신뢰를 느끼지 못하고 기업은 부정적 이미지 형성과 가치 하락 등의 현실에 직면하게 됩니다. 이처럼 부정적 이슈에 대해 최초 위기관리 이슈 전략을 일관성 있게 실행하지 못하고 커뮤니케이션 하지 못해 낭패를 본 기업들의 사례는 많습니다.

 

이런 실패 과정을 최소화하기 위해서는 위기관리 조직의 신속하고 전략적인 의사결정이 매우 중요합니다. 그렇다면, 위기관리 의사결정은 어떤 과정을 통해 진행될까요? 각 기업의 특수 환경이나 위기 이슈의 성격이나 상황에 따라 다르겠지만, 조직 차원에서 위기관리 의사결정은 의사결정자의 직관(instinct)이나 지식(knowledge)이라는 큰 범주 안에서 결정됩니다.

 

어떤 의사결정자는 지식을 이용하기도 하고, 직관에 의존하기도 합니다. 직관이 반드시 나쁘다는 것은 아닙니다. 많은 기업의 리더들 중 성공했다고 평가 받는 사람들은 얼마간에 타고난 직관력 덕분인 사람들도 있습니다. 이 직관은 과학적, 확률적 측면에서 볼 때 이해하기 어려운 부분이 있지만, 때로 직관은 기준이나 기본 틀을 벗어나 의외의 결과를 만들어 내기도 합니다.

 

하지만, 위기관리는 다릅니다. 전략과 실행에 있어 지식에 기반한 시스템이 갖춰져 있어야 합니다. 물론 어떤 경우에는 직관을 버리는 것이 아닌, ‘잘 익은직관과 동원할 수 있는 최상의 지식을 하나로 아우르는 것도 하나의 위기관리 전략이 될 수 있습니다. 위기관리 시스템은 다양한 유∙무형의 자원을 통해 구성되며 그 핵심적인 자원 중 하나가 바로 의사결정과정입니다.

 

이 의사결정 과정에서 위기관리 조직구성원들은 직관보다는 지식에 더 기반할 필요가 있습니다. 직관과 지식은 과거의 경험으로부터 영향을 받는다는 점에서 공통점을 발견할 수 있지만, 직관은 무의식(생존본능) 쪽에 더 가깝다는 점이 다릅니다. 이에 반해 지식은 의사결정자의 개인적인 이해는 물론, 조직 내에서 그가 습득한 경험과 외부 전문조직과의 협력, 다양한 정보 등을 통해 형성됩니다.

 

비즈니스 인텔리전스(Business Intelligence)와 의사결정 컨설팅을 담당하고 있는 스티븐 M. 셰이커, 마크 B. 짐비키는 기업환경이 비교적 일정하고 안정적인 시기에는 과거의 경험만 가지고 의사결정을 내려도 무방하나 격동의 시기에는 보편적인 준거틀을 기대하기 어렵다는 말을 하고 있습니다. 많은 변화가 몰아치는 시기일수록 의사결정자들이 외부의 조력을 더욱 더 필요로 하고 직관보다는 지식에 기반을 둔 인텔리전스 메커니즘(Intelligence Mechanism)’이 요구된다는 겁니다. 참고로 인텔리전스란 정보 혹은 첩보로 번역될 수 있는데, 스티븐 등이 얘기하는 인텔리전스는 조직의 의사결정에 반영할 수 있는 최적화되고 집약된 정보를 의미합니다.

 

 

 

전통적 의사결정 패러다임에서 인텔리전스가 담당하는 역할을 보면, 지식이 직관보다 더 조직의 합리적인 의사결정을 이끌어 낼 수 있음을 보여줍니다. 이를 위기관리 의사결정에 접목해 보면, 직관의 폭 보다는 지식에 기반한 의사결정 과정의 폭이 더 전략적인 결정을 내리게 함을 알 수 있습니다. 직관은 개인의 경험이나 동물적 감각에 주로 의존하다 보니, 위기관리 실패 확률이 상대적으로 높습니다. 직관적 의사결정은 내부의 공감을 이끌어 낼 순 있겠지만, 외부의 공감을 이끌어 내긴 어렵습니다.

 

이에 반해 지식은 개인과 조직에서의 경험, 교육(학습효과), 일반적 정보, 가공된 정보, 인사이트 개발 및 공유 등을 통해 더 전략적이고 합리적인 의사결정을 이끌어 낼 수 있습니다. 위기 시 의사결정은 위기관리 시스템의 중요한 축입니다. 위기관리 시스템은 기업이 단기간에 만들어 낼 수 있는 것은 아니며, 외부 전문가들의 협력을 통해 각 기업의 특성에 맞춘 위기관리 시스템(인적/물적) Build-Up한 뒤, 반복적이고 중장기적인 프로그램 실행을 통해 공고화시킬 수 있습니다. 이 과정들을 통해 구축된 시스템 하에서 의사결정자는 지식에 기반한 의사결정을 하게 됩니다. 그리고 이 의사결정은 기업의 위기발생 시, 성공이냐 실패냐를 좌우하는 중요한 키가 됩니다. 기업의 위기관리 차원에서 의사결정 과정은 다양한 측면에서 독립적 혹은 유기적으로 설명할 수 있겠지만 직관지식측면에서 한번 생각해 봤습니다.

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Social Media Comm2012. 4. 24. 17:26

최근 SNS 이용이 확산되면서 개인을 넘어 기업이나 정치권 등 거대 조직이나 정당에서 SNS 활용에 대한 관심이 커지고 있습니다. 조직 차원에서 3~4년 전만 해도 소셜미디어에 대한 회의론적 시각이 많았지만 지금은 소셜미디어의 필요성에 대해 모두 공감하는 분위기인 것 같습니다. 개인의 SNS 이용이 확산됨에 따라 기업들도 SNS에 운영에 관심을 갖고 현재는 많은 기업들이 기업 SNS’를 운영하고 있습니다. 이 과정에서 기업들이 관심을 갖는 주제 중 하나는 바로 기업의 ‘SNS활동에 대한 지수화일 겁니다.

 

특정목적을 지닌 개인이 아닌 이상, 개인에게 SNS활동 지수화 욕구는 크지 않을 겁니다. 그러나, 기업은 다릅니다. 기업의 모든 활동은 데이터를 발생시킵니다. 경영자는 엄청난 데이터 안에서 의미 있는 정보들을 골라내 지표로 구성하고 기업의 활동이 올바르게 수행되고 있는지 관리하고 판단하려는 욕구를 지니고 있습니다. 성과측정지표(KPI) 관리가 대표적인 노력으로 해당 됩니다. 여러 관리 방식을 통해 기업은 유한한 경영자원의 최적 배분, 비용대비 성과 극대화, 조직 구성원들에 대한 객관적 성과 측정 등의 가시적 결과를 도출하고 이를 기반으로 목표 관리를 실행합니다.

 

보통 기업들은 기업 SNS활동 역시 기업의 목표관리 목적을 위해 지수화가 필요한 분야라고 생각하고 있습니다. SNS 성과 측정을 위해 현재 많은 전문가들과 실무자들이 고민과 솔루션을 내놓고 있습니다. 트위터는 팔로워(Follower) , 멘션 수, RT 등이 있고 페이스북은 팬 수, ‘좋아요, 댓글 수, 링크인용 정도, 트래픽 수, 매스미디어 언급 정도 등 정량화가 가능한 지표를 인덱스(Index)화 하고 있습니다. 그러나, 이러한 인덱스를 기준으로 한 성과분석이나 효과 측정이 기업의 SNS활동과 비즈니스에 얼마나 큰 영향을 줄까요?

 

기업이 SNS를 운영하면서 빠져드는 착각 중 하나가 우리 채널이니까 우리가 통제할 수 있다는 생각일 겁니다. 기본적으로 SNS는 통제할 수 있는 미디어가 아닙니다. 개인이 아닌 기업의 경우는 더 그렇습니다. 위기를 겪은 기업들은 특히 자사에 위기 발생 시, 기업 SNS 활동으로 통제할 수 있는 게 많지 않다는 사실을 경험했을 겁니다.

 

기업 SNS활동에 대한 측정과 평가는 팬이나 팔로워 수 등과 같은 양적 측면과 함께 고객 혹은 공중과의 관계의 질 측면에서도 바라볼 필요가 있습니다.

 

 

 

 

 

최근 LG경제연구소에서 기업의 SNS 활동 지수화 욕구가 기업의 SNS활동으로부터 얻을 수 있는 많은 기회들을 박탈할 수 있다는 연구보고서를 내 큰 공감을 한 바 있습니다.

 

기업들이 SNS 활동의 정량화에 유혹을 느끼는 이유(LG Business insight, 2012.3.28 / 장승희 책임 연구원)

 

첫째, 기업들은 SNS와 관련된 활동을 단기 성과 중심적 사고로 바라보기 쉽다. 기업들은 자사의 SNS 활동 노력이 어떠한 성과로 연결되는지 확인하고 싶어한다. 많은 기업들이 SNS활동에 대한 정량화를 통해 기존의 방식으로는 가능하지 않았던 ROI 성과 측정을 가능하리라고 생각할 수 있다. 그러나 이는 SNS가 기본적으로 소비자들의 네트워크라는 점을 올바로 이해하지 못한 데 기인한다………단기적이고 근시안적 사고로 숫자와 지표에 집착하게 되면 이러한 궁극적 목표 달성은 요원하게 될 것이다.

 

둘째, 기업들이 SNS를 통해 기업이 원하는 메시지를 전파, 확산시킬 수 있다고 생각하기 쉽다. 기업들의 SNS 이용 패턴이 해외에서는 다양화 되어 있는 반면, 국내에서는 마케팅적 접근에 머물고 있는 경우가 많다. SNS를 이용하는 기업들이 국내에서도 빠르게 늘고 있음에도 불구하고 대부분의 실무 관리자들은 SNS와 관련된 활동을 전통적 브랜드 관리 방식의 연장선상에서 바라본다……많은 기업들에서 온라인 마케팅을 진행하거나 웹사이트를 관리 및 운영하는 담당자, 또는 홍보 담당자가 SNS 활동을 담당하고 있는 것이 이를 방증한다.

 

셋째, 경영진들은, 특히 SNS를 잘 이해하지 못하는 경우 명확한 수치를 통해 SNS의 가치를 확인하고 싶어한다. 반면 실무담당자들은 그 동안의 경험을 바탕으로 측정에 어려움이 있긴 하지만 SNS가 중요하다고 믿는다. 이러한 인식의 차이로 실무 담당자들은 최고 경영진을 설득하기 위해 정량화된 수치를 필요로 하게 되고, 이러한 관점에서 SNS를 여타 미디어와 같은 시각으로 바라보고 광고 매체로서의 투자수익률을 요구한다.

 

물론 기업들의 입장에서 SNS 활동이 어떤 효과가 있는지, 어떤 성과가 있는지 이를 점검하고자 하는 요구는 분명히 있을 수 있다. 그러나 대중매체 환경 하에서 중요한 개념인 도달률과 빈도(Reach & Frequency)와 팔로워 수나 팬 수 같은 양적 지표에 근거한 ‘SNS지수는 쌍방향 미디어 환경에서 잘 어울리지 않는 방식이다.

 

 

 

이미 많은 기업들이 SNS 활동을 평가하고 측정하고 있는 상황에서 이를 부정하거나 새로운 솔루션을 찾자는 얘기가 아닙니다. 기업 SNS가 가지고 있는 성격과 그 활동 방향 등에 대해 다른 측면에서도 생각해 볼 필요가 있다는 겁니다. 기업 SNS는 기업이 고객 혹은 공중들과 대화하는 소통의 채널로 장기적으로 바라봐야지, SNS를 통해 많은 메시지를 많은 고객들과 공중들에게 전달한다는 단기적이고 양적인 개념으로만 접근해서는 안됩니다. 커뮤니케이션 방법론에도 크게 양적 방법론(미국식 방식-매스미디어 효과론)과 질적 방법론(유럽식 방식-비판 커뮤니케이션)이 나뉘어 있습니다. 쉽게 연구관점을 어느 베이스에 두고 바라보느냐에 따른 차이죠.

 

커뮤니케이션 방법론과 달리 기업 SNS 활동에 대한 평가와 접근은 양적인 측면과 질적인 측면 모두를 고려할 수 있습니다. 다만, 기업이 지나치게 양적인 평가에만 치중하다 보면 SNS 활동을 통해 가져올 수 있는 다양한 혜택을 스스로 제한하는 상황을 만들 수 있습니다. 기업은 SNS 활동을 통해 고객 혹은 공중들에게 메시지를 파는 것이 아닌, 그들의 목소리를 먼저 들어주는 것’, 그리고 대화하는 것에 더 초점을 맞춰야 합니다. 그것이 기업의 SNS 활동에 더 큰 의미와 기회를 만들어 줄 것이라 생각합니다.

Posted by jjpd26

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Crisis Comm2011. 2. 21. 10:23
지난 16일 오전 서울 소공동 롯데호텔 인도네시아 대통령 특사단 숙소에 잠입했던 신원불명의 3명이 국정원 직원으로 밝혀졌습니다. 남자 2명, 여자1명으로 이뤄진 국정원 팀은 16일 오전 9시 27분경 롯데호텔 19층 인도네시아 특사단 방에 들어가 노트북을 만지다 인도네시아 직원과 맞닥뜨리자 노트북을 돌려주고 자취를 감췄다고 합니다. 이후 이슈가 불거지자 국정원 혹은 정부 측에서 해명하는 내용이 더 논란을 일으킵니다.

정부 고위관계자는 20일 "국정원 직원들이 국익(國益)차원에서 인도네시아 특사단의 협상 전략 등을 파악하려 했던 것", "직원들이 발각된 것은 뜻하지 않은 실수"라고 얘기를 합니다. 이 메시지가 커뮤니케이션 차원에서 문제가 되는 것은 이 정부 관계자의 말은 개인의 의견이 아닌, 곧 국가의 공식적 입장이 될 수 있기 때문입니다. 그런 측면에서 정부 고위관계자의 발언은 신중하지 못한 메시지입니다. 또한 논리적으로 메시지가 상충하거나 애매한 표현들도 있습니다.

위 발언에서의 문제는 첫째, '한국은 국익(國益)이 되는 일이라면 다른 국가의 특사단 혹은 외교단의 통제된 공간을 침입하여 정보를 입수하는 활동을 인정한다'는 것, 둘째, '이번 사건은 국가차원에서 벌인 일이 아니라 일부 충성심 높은 직원들이 국익(國益)을 위해 사적으로 벌인 일(Finger Point)'이라는 것, 셋째, '직원들이 발각되지만 않았으면 국가적 차원이든 국정원 직원 개인적 차원이든 별 문제가 되지 않았을 것'으로 해석될 수 있다는 겁니다.

정부의 또 다른 관계자는 이를 두고 "국정원이 T-50(국산 고등 훈련기)을 꼭 수출해야 한다는 강박관념 때문에 무리수를 둔 것 같다", "각국의 정보기관들이 다른 나라 대표단이 방문했을 때 고도의 첩보전을 벌이는 것은 공공연한 비밀 아니냐", "국정원이 이번 사건을 무마하기 위해 여러 경로를 통해 노력한 것으로 안다" 등과 같이 해명을 합니다.

위의 해명을 보면,
첫째, 'T-50을 수출하기 위해 왜 정부와 국방부가 아닌 국정원이 강박관념을 갖고 무리수를 뒀느냐 하는 의문(정부정책에 있어 한 방향을 추구하고 있다 하더라도 '국정원'이 강박관념을 갖고 있었다는 것은 논리적으로 빈약)', 둘째, '각국의 보기관들이 모두 고도의 첩보전을 벌이고 있다는 케케묵은 해명(Finger Point)', 셋째, '국정원이 노력해야 할 것은 사건을 무마하기 위한 사후활동이 아니라 사전에 이번 문제를 신중하게 생각했어야 한다는 점' 등을 문제점으로 꼽을 수 있습니다.

특히 국정원은 거의 모든 정황이 사실로 인정되고 있는 상황에서 21일 <조선일보> 등의 보도내용에 대해 연합뉴스와의 인터뷰에서 "보도 내용은 사실이 아니다. 그런 일을 한 적이 없다. 강력히 부인한다"며 특사단 숙소 잠입 사실을 전면 부인하는 등 국가정보를 다루는 최고기관으로서의 명성을 의심케 하는 기본적 커뮤니케이션 시스템(One Voice)도 부재한 것으로 나타났습니다.

또한 사건 처리 과정에 관여한 한 관계자는 <한겨레>와의 인터뷰에서 "사건 발생직후 국내 한 정보기관 관계자가 '특사단이 머물던 방 바로 위층에 자신의 기관 사람이 쓰던 방이 있으며, 그 방에 있는 노트북을 가져오라고 부하 직원들에게 지시를 했는데, 방을 잘못 알고 특사단 방에 들어갔던 것'이라고 해명했다"고 밝히고 있습니다.

이는 국정원 직원들이 특사단 방에 잠입한 사실은 인정하나 방을 잘못 알아 범한 실수였다는 이해하기 힘든 해명이며 그 과정에서 롯데호텔의 일부공간을 평소 국정원이 빌려 사용하고 있다는 기밀까지 스스로 공개함으로써, 보안의식이 허술하다는 시선까지 받고 있습니다.

이를 두고 국가적 망신을 자초했다는 오명과 더 나아가 우리나라 외교활동 이미지에도 적잖은 파장을 미칠 것이란 점을 부인할 순 없을 것 같습니다. 정부가 이번 '인니 특사단 숙소 잠입사건'을 잘 마무리 짓고 이번 일을 계기로 위기관리 혹은 위기 커뮤니케이션 시스템 등에 관한 고민과 개선을 실행하길 기대합니다. 
Posted by jjpd26

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